甲方工程师如何理解工程管理工程管理是开发商的发展之本一.工程管理的目的最大限度地赢利是所有经营性单位的最根本的目的。

房地产公司不可能例外。

因此：工程管理的目的: 保证公司或者说老板如何以最小的成本顺利地赚取最大的利润。

目的分解：最小的成本最大的利润最小的风险最短的工期最少的纠纷利于产品的销售二.对工程管理的认识工程管理是很多开发商最头痛的事，也是他们最难理解的事。

因为在项目建设过程中，他们要请了施工单位，为工程质量问题请了质监站，还有监理。

按照政府的合同范本和各种法律法规，施工单位就应该保证产品的质量。

关于质监站、监理按规范也是要对质量承担一定的责任，可建筑质量仍然是否没有保障，开发商还得聘用工程技术人员来对建设项目进行现场管理。

即便是这般，一旦出现建筑质量问题，或者被业主投诉，开发商总是众矢之的，受到几乎所有的指责。

大家都感到很委屈。

我们钱也出了，人也请了，最后这些人不负责，生产的产品有问题，作为生产者、质量监督部门倒是没有责任，而购买者却成了冤大头。

开发商或许会说我们出钱请了质监站，又要按规定请监理，这些我们全都出了钱，可结果不如人意，我们也委屈。

但现实就是这样，所以开发商光是埋怨是解决不了问题的，只有自己行动起来。

因此很多开发商成立自己的工程部，又聘请自己的工程技术人员对工程质量进行监督与管理。

但至今效果并不明显。

无论是大的长时间搞开发的地产商也好，还是小的一次性的开发商也好，工程管理始终未能解决好。

即便是开发商自己，对工程管理还没有满意的。

原因是多方面的，部分原因是工程管理人员不得力，部分原因还应该从开发商的老板们身上找原因。

目前流行的低价中标是一个原因，但应该责备开发商老板们的更应该是他们在施工过程中的优化点子经常冒出来，使工程管理没有了一个标准。

三.工程管理的任务1 ．控制成本只要是以经营为目的的机构，没有一家不控制成本的。

房地产开发商也不例外。

低价中标不仅是建筑行业的惯例，更是经营商家的理性的反映。

低价的关键是如何在尽可能低的价格条件下能够得到没有表观缺陷和重大缺陷的合格建筑产品。

也就是说如何做得成本控制到恰到好处。

既做到了低成本，又做到的质量合格还尽可能少地被小业主指责。

控制成本的手段主要是通过设计概预算、合同管理、甲分包、甲供、甲订已购、约定名牌与厂家、已选甲定等方式，同时控制区并处理好现场签证问题。

2 ．促进进度工程管理的一个重要任务是保证工程能尽快地完成。

当房屋尽快建好后，不仅可以让购房者对开发商有信心，这非常利于商品房的销售；而且可以降低市场风险。

3．监督质量与安全成立工程部、聘用工程师的主要目的就是监督工程施工质量。

监督工程质量的主要任务是不要出现大的严重的质量、安全事故，一段出现大的事故，就无法正常的经常项目的。

一般地来说，只要基石符合设计要求和现行规范的强制性条文就可以做好这项工作。

监督质量的一个艰巨的任务是如何保证建筑产品不被以后的小业主投拆或者说减少投拆。

这就要求工程管理人员具备一定的经验和一定的工作激情。

这可是从书本中学不到的。

4．合同管理作为甲方工程师，执行合同是十分关键的工作职能，也是一项工作技巧。

通过合同来约束施工方保证按进度、质量要求来完成项目施工。

同时在施工过程中如何通过奖罚、协商等到手段来促进施工任务的保质保量地完成，这需要以合同为依据。

另外还需按合同对施工中的设计变更、现场签证进行控制。

合同管理包括即时向公司报告按合同支付工程进度款，交付甲供材料，甲方分包单位的进场、施工协调等。

为了提高现场管理水平，现场管理人员还应该从施工现场管理过程中总结，发现合同条款中与施工现实不合适的条款与文字，还有对甲方不利的条款，同中的遗漏等到问题。

5．与施工单位管理人员及监理人员进行合同并监督他们的工作。

6．现场移交、材料交付、竣工验收、接收与移交工程施工方进场前要办好场地移交、进场手续。

在施工过程中对甲供材料要进行进场前的验收然后交付给施工方。

对甲方指定的名牌、厂家，由施工方采购的产品，甲方工程师也要进行验收和准予使用。

在施工各阶段要参与各种中间验收、隐蔽验收。

对甲方分包的专业工程，应督促总包方和分包方办理工作面移交、交接验收等。

在工程竣工后，要对工程进行了验收，验收包括建筑物实体和资料两方面的内容，一项也不能少。

验收完后，要进行工程放移交工作，工程移交对于房地产项目有三次，一次是向开发商移交，第二次是向物业管理部门移交，第三次是向小业主移交。

现场管理人员要参与这三次移交工作。

7．维护形象既然房地产项目的建设是以销售为目的的，因此维护企业、项目形象就十分必要了。

一些开发商把工地搞的一团糟，而且不注意与周边居民与单位的关系。

这些都不利于日后的销售工作。

据初步统计，在一个成熟的城市，房地产项目的购房者约60%的是周边的居民和与项目相关的人员。

8 ．和谐关系处理好建设各方的关系是地产公司的工程管理的一项重要工作，包括与施工单位（总包与各专业分包）、监理、设计，还有水、电、园林等，政府相关部门如规划、国土、城管、环保、建设管理、质监、安监等部门。

不仅要处理好与这些单位的关系，还要帮助建设相关各方处理好他们之间的相互关系等。

房地产开发公司本质上讲就是一个组织协调的职能公司，与流行词来说就是拉关系的公司。

所以处理好方方面面的关系尤为重要。

所以工程管理人员不仅要技术过硬，还要八面玲珑。

9 ．协助销售营销部门常会根据市场的需求，要求施工现场进行包装、产品改进。

只要不影响结构安全，工程管理部门原则上应予以支持10．竣工结算现场管理人员的任务不能在工程竣工后就结束，还应该协助进行工程结算。

因为，现场工程管理人员按理说是最清楚工程内容发生了哪些或多大的变更。

四.如何管理工程技术人员1 ．甲方需要什么样的工程技术人员甲方究竟需要什么样的工程技术人员, 工作勤奋、不怕辛苦、责任心强、技术水平高。

可能许多人都会这么说。

从各种招聘广告来看，甲方都要求有高学历的、能设计的工程师。

我倒是认为甲方工程师应该是现场经验丰富的人员，愿意在现场长时间地工作的人员，而且愿意记笔记的人员。

从知识上来讲，对施工技术与工艺比较熟，懂工程预算与决算。

还有一点是最重要的是，能坚持原则的人。

2．甲方工程师招聘如何招聘现场工程师，通过与十余家招聘单位交谈，感觉他们在招人方面的做法与工程管理不相符，这就是他们的工程管理人员流失率大的原因所在。

面试者喜欢问一些规范的细节，其实这些是不必问的，一般在施工图的说明上都会写明，只要工程师认真读一下施工图就可以了。

面试应该问工程师是如何监管施工现场的，如何处理工程质量与安全问题。

另可以要求应聘者出示其在工程中所记录的工作笔记和工作总结。

看其是否注意到了工程细节。

面试时，工程师对现场施工监管的兴趣才是关键所在，如果没有兴趣，在工地做工程师是很乏味的，是难以坚持的。

甲方需要的是非常有责任心的人,喜欢挑剔的人,用一个俗话就是钻牛角尖的人。

由于工程是一个非常复杂的工作,涵盖面广,一个人要，弄懂或记得清楚大部分内容是不可能的。

工程师须在工作中去翻书查规范才能弄清楚。

如果是没有一点钻劲是不行的。

3．如何安排甲方工程师的工作现在一些开发商制定了许多表格，要示现场工程师填写，这是一种有效地安排工程师工作的方法。

如果能通过加强编写一些分部分项工程施工的管理细则可能更佳。

施工前写，施工后修改，不仅可以提高工程师们的管理水平，而且可以强化现场的管理。

细则的编写与修改，可以定一个框架，让工程师们去修改。

工程师的工作安排应该包括工程师间的配合与支持的内容。

工程师们的工作应该以楼栋来分工，不应以工程来划分。

工程师们进行内容交流和讨论也是一种很好的提高工作效率与工作热情的办法。

4．如何监督或考核甲方工程师的工作对工程师的考核，应包括：工程师在现场的时间；巡查次数与频率；对图纸的熟悉程度与拿图到现场对照的情况；解决问题的效果；记录的详细程度与准确程度。

处理施工问题的技巧和策略。

与各相关单位与个人、同事的配合。

工程资料的收集效率。

5．甲方工程师的的工作报酬问题由于现场工程师的工作时间不可能像办公室工作人员那么固定，因此工程师们的工作报酬不能太低。

过低会影响工程师们的工作积极性。

监理工程师普遍缺乏工作积极性，其主要原因是其工资太低。

这一点是甲方需引以为鉴的的。

对工程师们的超长时间工作要给予一定的补助，这一补助应略低于正常上班时间的平均小时工资水准。

太高会鼓励他们作假，太低没有起不到激励作用。

6．工程师奖励与处罚工程质量的好坏的主要责任是施工方，工程师的责任是监督与督促，这是在作出奖励与处罚决定时必须加以考虑的。

施工中出了问题，过份地指责工程师是没有必要的。

只需要提醒工程师们如何督促施工方防范再次发生此类事件。

但如果工程师们在事后没有认真去研究分析此类问题就应该受到处罚。

7．订立甲方工程管理人员岗位责任制订立岗位责任制有利于让工程师们明白自己的工作。

8．稳定工程师队伍，给予现场工作人员一定的保障，不要因为工程队的投诉或公司内部有人无端的告状而解聘现场管理严格和工作努力的工程师。

工程师队伍的稳定，有利于从工作中总结经验并提高管理水平。

同时有利于项目管理的连续性。

9．工程人员培训与交流制度加强工程人员的培训对提高工作能力与现场工作的技巧非常重要，尤其是通过工程师自我轮训，由他们自讲、自听非常有效。

10．制订详细的工程现场工作指南或手册让工程师们去编写现场工作掼和工作细则，有利于工程师们支估计工程过程中可能发生的事件，从而事先进行准备。

11．工程师与公司内部其他工作人员的关系很多公司有自己的设计、合约、预算人员，有必要让这些人员坐到一起进行交流。

有利于减少分歧和矛盾。

五．如何协调工程建设各方的关系工程建设牵涉到建设单位、施工单位、材料供应商、设计单位、监理公司、勘察院、各种政府部门、监测单位、各种市政配套供应公司、周边居民与单位等，一个项目的建设牵涉面广，另外加上利益纠缠，非常复杂。

经常会闹得甲方工程管理人员出师未捷身先死。

如何协调好工程建设各方的关系，确实是很难。

在工程建设中最难的是如何与施工单位处理好关系，施工单位有总包、分包。

有乙分包还有甲分包。

建设单位会因进度、质量、工程款、工程量的确认、设计错漏、设计变更等，材料交付的时间、验收、交付地点等，施工工作面移交、施工配合、验收、成品保护等方方面面与施工方发生争议。

如何处理，真是难！1．如何处理好与施工方的关系处理与施工方的关系，最有效的办法是订立详细的、明确的、与建设建筑惯例相符的合同条款。

合同订好了，在施工过程中就人依据。

在施工过程中，严格按合同、规范来执行就容易为施工中的各方所接受。

处理与施工方的关系的一个重要的问题就是更可能少地在合同执行过程中去更改合同要件，比较突出的问题是设计变更。

有些甲方比交习惯在施工过程中改来改去，因此纠纷不断，将工期拖得长长的，最后无法进行结算，扯皮扯十年八年的。