战略分析工具集合2017.07.16 11:39上周我总结了MECE法则，波特五力模型，波士顿矩阵，SCQA架构，通用电气矩阵五大战略分析工具。

这周继续梳理烧脑却很实用的另外五个战略分析工具。

一、正态分布和幂率分布What ?什么是正态分布？在商业的世界中，正态分布就是因为“边际交付时间”等因素导致的，好的少，差的也少，大部分企业趋向于中间的一种“倒钟形”分布。

图片发自简书App什么是幂率分布？在商业的世界中，幂率分布就是因为“网络效应”等因素导致的，强者越强，弱者越弱，大部分企业走向极端的一种“尖刀型”分布。

正太分布和幂率分布是主宰商业世界的两个数学模型，核心区别是边际交付时间（每多提供一个服务或者一个产品所增加的交付时间）是否为零。

什么叫服务业？先定义产品和服务，边际交付时间为零的叫产品；边际交付时间不为零的，越高的越是服务。

案例可以做个小实验，在一个200人以上的微信群里，请所有人报下自己准确的身高，然后以5厘米为单位，数一数每段5厘米各有多少人。

接着你用身高为横轴，人数为纵轴，画一张图，这张图长的就像一只倒扣的钟。

再比如说理发，绘画，餐饮业，咨询都属于正太分布的例子。

再来做个小实验，还是刚才那200人，请所有人报下自己在那个200人以上的微信群里，请所有人报一下自己的资产总额，然后从高到底排个序，也画一张图，你总会发现有钱人有钱到让你咋舌，穷人却穷得无法想象。

再比如说内容付费领域属于绝对的幂率分布，比如5分钟商学院，润总录制音频所花费的时间是固定的，无论是100个人听，还是10000个人听，不会因为人数增加而多花时间，所以边际交付时间为零，是产品，很容易形成幂率分布的头部市场。

刚才提到的边际交付时间不为零的，越高的越是服务。

比如润总在线下给大型企业做战略顾问，这显然是服务，去公开场合作演讲，去企业作内训也是服务，因为边际交付时间是很高的，这当然属于正态分布。

Why？掌握正态分布和幂率分布，有助于理解商业世界的基本业态，并能够在不同的业态分布中，用不同的商业逻辑顺势而为，寻求成功。

二、PEST模型What?P-Political,政治/法律E-Economic,经济S-Social,社会文化T-Technological,技术Why?分析企业战略，仅从微观看外部竞争和内部能力，有时候是不够的，还要从政治/法律、经济、社会文化、技术的角度来看宏观大势。

How?第一，政治/法律俯视政治/法律的角度包括：环保制度，税收政策，国际贸易章程与限制，合同法，劳动法，消费者权益保护法，政府组织/态度，竞争规则，政治稳定性，安全规定等等。

听上去很多，简单概括就是：国家想让你干什么。

而国家意志就是政策红利。

第二，经济俯视经济的角度包括：经济增长，利率与货币政策，政府开支，事业政策，税收，汇率，通货膨胀率，商业周期所处阶段，消费者信心等等。

听上去也不少，简单概括就是：经济的海洋中，你看到哪里在潮起，哪里在潮落。

第三，社会文化俯视社会文化的角度包括：收入分布于生活水平，社会福利与安全感，人口结构与趋势，劳动力供需关系，企业家精神，潮流与风尚，消费升级，大健康，新生代生活态度等等。

第四，技术俯视技术的角度包括：新能源，互联网，移动互联网，大数据，机器人，人工智能，产业技术，技术采用生命周期等等。

总结下来就是，从政治法律来看政治红利，从经济起落判断是否有浪潮，从社会文化看出将来主力消费和劳动人群，从技术观察未来行业动向提早布局。

30年前的中国和现在的中国有天壤之别，那么30年后的中国又是怎样的呢？你能否提前布局，站在风口上，成为一只幸福的小猪呢？案例2016年国外出货量最大的手机品牌，不是华为，不是小米，而是深圳一家叫传音科技的公司。

这家公司的产品在非洲的市场占有率为40%，2016年出货量达到了8000万台。

这家公司在非洲作的这么好，也许就是用了PEST模型。

Political：非洲有很多国家的政局不稳定，而且工商、税收、专利等相关政策都不完善，投资风险高，加上经济发展滞后，消费能力有限，所以国际大品牌在这边布局晚，属于力量薄弱的的蓝海地带。

传音在公司成立2年后的2008年，即确立聚焦非洲市场。

Economic：非洲经济增长缓慢，失业率高。

因此传音在当地投资建厂收到了政府的欢迎。

在产品上，推出了多品牌战略，产品涵盖高中低档，满足非洲用户的不同需求。

Social：这是传音在非洲真正出彩的地方，将当地消费者的需求研究透了。

1.考虑到非洲用户的肤色，传音搜集当地人的大量照片，通过曝光补偿发展出了适合非洲人的美肤模式。

（听到此处，估计美图手机觉得错过了一个亿）据说黑人兄弟用此手机晚上拍照效果比苹果还要好。

2.当地人有用多张卡的习惯，却没有钱买多部手机。

因此，传音果断推出双卡手机，现在已更新至四卡手机（没有做不到，只有想不到，8卡手机在前方等着你）。

3.针对非洲人能歌善舞的习惯，传音开发出针对非洲用户的音乐手机，并且买音乐手机赠送定制的头戴式耳机。

Techonological:为了满足本地用户的需求，传音在非洲成立了多加研发中心，由本地的工程师设计个完善的APP来实现良好的用户体验。

专利政策的缺失在早期有利于国产手机在非洲的开发和销售。

（备注：特别感谢5商的同学-Tony to ni ,这个经典的例子是由他提供的，我从留言板中copy过来的。

）三、平衡计分卡What？平衡计分卡，是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿创建的一种战略管理工具。

他们认为，传统的财务指标，比如收入，成本和利润，只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。

作为CEO,应该从“财务、客户、过程、创新与学习”四个维度来平衡管理公司。

平衡计分卡，用“共赢”指标来平衡外部和内部；用“因果”指标来平衡过程与结果；用“远近”指标来平衡短期与长期。

帮助CEO成为一个真正的思考者和执行者。

HOW+案例比如你有一家儿童医院，应该如何用“平衡计分卡”来管理？第一，财务整个医院的收入，每个病案的收入，毛利率，净利润，这些都是重要的财务指标。

第二，客户但是如果你仅仅考核财务指标，过度医疗，批发式看病等隐患，一定会导致大量的医患纠纷，病人流失，监管处罚，甚至是医生遇刺。

所以，平衡计分卡要求你，一定要设定与客户“共赢”的平衡目标，中和对利润的贪婪。

具体怎么做呢？比如第三方调查的“患者满意度”，与院长和每一个医生的收入挂钩；微信匿名调查，患者是否愿意推荐此医生给好友。

得分最差的，定期干掉。

普遍比较差的，把院长干掉。

第三，过程财务数据优异，客户满意度高，这些结果不会自然发生，“果出必有因”，好的结果源于你对过程的严苛控制。

要设定与结果有“因果”关系的过程指标，通过过程，控制结果。

具体怎么做呢？比如把“住院天数”和“满床率”等作为财务指标这个“果”的“因”，考核管理层；把“感染率”和“排队时间”作为客户满意度这个“果”的“因”，考核相关人员。

第四，创新与学习今天的财务数据再好看，也是昨天努力的结果；想要明天的财务数据也好看，同样需要今天做出大量财务之外的努力。

在产品、服务、人才科技上的投入，就是用“远近”来平衡急功近利。

具体怎么做呢？比如用“病例知识库”的数量、易用性、使用率，来考核IT部门，提高医院的整体医疗水平；用“培训交流天数”来考核医生的学习投入；用“新仪器使用率”来考核对工具的掌握。

把公司的愿景与战略都融入到平衡计分卡中，公司一定是蒸蒸日上的。

另外，平衡计分卡不仅可以用在公司的战略分析上，对于个人的生涯管理也是一个非常棒的分析工具。

四、SWOT分析What？SWOT分析最早是由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出来的，今天看来也是一个非常普遍，应用性十分广泛的战略分析工具。

不过它还有非常精彩的组合演绎招数，不知道你是否会用？S-Strength优势W-Weakness劣势O-Opportunity 机会T-Threat 威胁How?SWOT分析的的四大策略：第一，SO ：优势+机会优势+机会的杠杆效应，会利用内部优势，撬动外部机会，这种策略，叫做：增长型战略。

第二，WO: 劣势+机会劣势+机会的抑制性，会压制你的优势，放大你的劣势，这时候要采取扭转型战略，改变劣势，赢得难得的机会。

第三，ST：优势+威胁优势+威胁将会体现出脆弱性，这时候要采取防御型战略，克服威胁，发挥优势。

第四，WT: 劣势+威胁劣势+威胁这是最困难的问题性场景了，这时候要采取多元化战略。

五、商业模式画布What？所谓商业模式，即：你怎么赚钱？《商业模式新生代》的作者亚历山大·奥斯特瓦德认为，一个完整的商业模式应该包括4个视角，9个模块，即商业模式画布（business model canvas，BMC）.4个视角，我自己把它们叫做2W+2H视角，即：为谁提供，提供什么，如何提供，如何赚钱。

9个模块，我按照对内和对外把它们进行了归类，即：对内——价值主张，核心资源，关键业务，成本机构；对外——客户细分，渠道通道，客户关系，收入来源，重要合作；How+案例你有个创业想法：能不能做个人脸识别系统，帮助服装店用智能摄像头识别顾客，再自动匹配他们在社交账户里的文字，照片，图像，视频等等，识别出顾客的性格、爱好、婚否、消费能力等，让店员有针对性的推荐销售，提高成交率呢？于是乎，你到处见投资人，几乎每个投资人都会问：你的商业模式是什么？你可以这样回答：我们是从四个视角“为谁提供，提供什么，如何提供，如何赚钱”来考虑的，基于这四个视角，我从9个方面来回答您的问题。

第一，客户细分零售作为一个渠道，其效率=流量*转化率*客单价。

门店的销售人员，从顾客进门开始，就为转化率和客单价而战。

但是这些都严重依赖于对客户的深度了解，我们就打算服务于这群人，所有为此痛苦的门店。

第二，价值主张“熟悉的陌生人”项目所能提供的价值，就是通过门店智能摄像头的人脸识别，匹配到店客人的社交账户，把即便是第一次到店的客人，变成“熟悉的陌生人”，让店员可以针对性的推荐服装，提高转化率，客单价，提升业绩。

第三，渠道通道我们有位合伙人，在服装业深耕20多年，理解加盟，开店，运营的各种明规则，暗文化。

我们将先通过几家小店走通闭环，然后集中火力攻占一家大型连锁服装店，再以此为样本，和加盟招商机构合作，全国推广我们的系统。

第四，客户关系我们通过代理渠道，和门店建立商务关系；通过云端系统，和门店建立运营关系。

随着“熟悉的陌生人”在系统内的购买量越来越大，我们对顾客的分析和推荐，将更加精准。

我们和门店之间，会形成彼此增益的关系。

第五，收入来源初装费。

也就是人脸识别设备和安装费用。

人脸识别设备的收入，归公司；安装费用，用来滋养渠道。

使用费。

门店可以按照每次成功识别，单独支付使用费。