互联网创业组织架构四大经典模式员工为什么要离开你?马云的回答是：钱，给少了;心，委屈了。

前两天遇到九型人格大师李明顺——对的，就是那个做好贷网的李明顺——他的回答是：没进步了，或者没空间了。

李明顺是扬州人，大约10年前开始研究9型人格，远在他与戴志康会合一道做Discuz!之前。

Discuz!卖给腾讯后，他独立创业做财猫浏览器，又做好贷网。

所以，如果你和三型人表示感谢，而完全不提及绩效兑现，他会觉得领导怎么这么虚;而如果和二型人表示指标达成发钱庆贺，二型人会觉得怅然——我在谈感情你在谈钱?所以，明顺说，通过观察一个人的人格特性与内驱力来安排工作，比简单地根据这个人是什么专业，过去做过哪些事，从而确定这个人应该放在哪个岗位要靠谱得多。

把一个人放在他天性适合的岗位，他就可以从工作中学习。

知人善用，就是给成长。

可是，即使懂九型人格，能知人善用，把他安排在合适的岗位，按照他期望的报偿来激励，到了该离开的时候，这个你花了很多心思的人，还是会离开。

什么是该离开的时候?纵向，没成长，横向，没空间，这个人就该离开了——如果他还年轻的话。

三千年前，武王伐纣，抱着“为父报仇，今死无生”之心，从岐山起兵。

结果居然打了不到2个月，已经存在500多年的商就解体了。

小米的合伙人模式，大家都知道，但对后来的牛人，雷军依然采用裂土封侯的方式——成立小米子公司，给予CEO足量股份，让CEO成为创业者。

最外围是小米参股的资源协同。

裂土封侯，就是给空间。

战争就是，打武器，打配置。

今天的互联网创业，谁能绝对拥有对方不拥有的武器?太难了。

而配置的核心，是人才的竞争。

攒人吧!一样的战场与武器，比的是看谁能设计并驾驭一个能够固化、激活最多人才的组织结构。

一、部分职能向外的互联网化的平台组织。

这个组织的一个核心代表，我们说是以美国的一家公司，我们叫“无限T恤”公司。

是这样的一个组织职能的典型代表。

这个平台组织，它的根本的意思就是把部分的组织功能，向外部充分的利用互联网手段市场化。

也可以说是将其转化成外部市场的一部分，让用户直接参与到企业内部的创新当中来。

第二、部分职能向内的互联网化的平台组织。

那么本质意义上这个平台组织，是把企业的部分功能，向内部的员工通过互联网化的手段开放，让企业旗下的各个多元化的部门，各个单元的基层员工，能够参与了企业的一些核心职能的建设当中来。

把组织变成一个新的事业的孵化平台，在这样的一个组织平台过程当中，其实是我们当前很多的一些传统企业，选择的一种内部创业，内部创新的一种平台组织的模式。

这里面的典型代表，我要提到的一个是广州的，叫做芬妮克兹，另外一个是中远集运。

不知道有多少帮亲参加了去年11月28号的天马盛典。

富士康的一位同仁也在分享，富士康内部就在采取的这样的一种部分职能向内互联网化的平台组织模式。

本质上，这个组织模式在富士康内部是采取什么样的一个模式呢?就是在内部设立了一个创新创业的一个基金。

那么，把这个基金在内部构建了一个平台，而这个平台是让所有的员工，只要他有新的创意，新的主意，都可以在这个平台当中申请。

通过立项，审批之后，就会成为一个单独的一个基金，给到一个单独的项目组，由这个项目组进行这样一个新的事业，新的项目的一个创业的尝试。

当它尝试成功之后，就会独立成为一家子公司。

本质上，是在解决企业内部的创新机制。

第四，全面职能向外互联网化的平台组织。

本质意义上，就是利用互联网的手段，构建虚拟的组织。

把每一个个体，每一个个人，通过互联网化的虚拟组织的平台，连接在一起。

真正变成一个驱动整个小的集合体，产生更多的一些组织上的生产运作也好，销售互助也好，这样的一个虚拟组织的形式。

那么在这样的一个信息充分流动的连接系统当中，人们藉由信息交换，获取彼此功能上的互补的需求，以契约合作的形式…本质上，国内现在很多的一些重包、重创的平台，就有点类似于这样的一个虚拟平台组织的模式。

那么在这样一个虚拟平台的组织当中，充分的发挥了互联网平台的优势，把每一个个体的智慧，每一个个体的力量，充分的利用这样的一个技术手段，充分的融合在了一起，形成了更大的经营的绩效。

3两个互联网+的一个组织的案例，一个是以为代表的一个与用户零距离的互联网组织的案例，而另外一个，我们也分享了一个平台型的互联网+的组织转型。

大概的这样四种主要模式。

一种是与部分职能向外互联网化的平台组织，以美国的无限T恤公司为主要代表，把重要的职能通过互联网的手段，向外部市场开放。

引入更多的用户参与进来。

其实，本质上在一定程度上，小米也是类似于像这样的一个，部分职能向外互联网化的一个平台组织。

而另外一个，是以富士康、芬尼克兹、中远集运为代表的，把部分职能向内互联网化的一个平台组织，提供了一个创业平台移动互联网创业公司在不断地发展与迭代的过程中，会面临研发团队的“野蛮”增长，可能每天都会有新面孔进入到团队中。

下图是一个典型创业团队的迭代周期：如果创业团队做到A轮、B轮的，就意味着具有了一定规模的产品研发、运营团队，这个时候研发团队的管理、经营就会经受以下考验：1.我们还来能保持并优化：快速开发，快速发布，快速迭代的移动互联网产品开发模型吗?3.我们管理和沟通的Overhead会达到什么程度?还能不能像10人团队那样愉快的做产品和运营?就上面涉及的技术领导者问题，不同的管理者根据背景和经验，估计有不同的答案。

下面根据自己在开发管理中的一些经验总结提出一个基于九宫格(9BoxGrid)的绩效管理模型来打造HighPerformance的研发团队：该模型以九宫格(9BoxGrid)为管理手段，从4个维度来抓研发团队的管理工作：-Organization管理者能根据业务和产品需要灵活的设计组织架构，这里面没有Bible，一切以更快，更灵活的方式服务于Business需要为前提，在迭代中不断的优化，完善;-Pyramid合理的人才梯队规划，高低技能的人手分布，核心团队成员的设计;-Utilization合理的资源(人、钱)利用，用最少的成本达到最大的输出，同时更好的维持团队的活力;-Competenceframework业务或产品相关的技能分解，更好的匹配人力资源，避免杀鸡用牛刀的错配。

1九宫格(9BoxGrid)关于9BoxGrid在绩效管理中的原理网上有非常详细的文章，这里不做系统的介绍。

但是我们需要注意下图右上角HighPotential和Potential的人群，以及左下角的红色标记的人群，然后通过前面提到4个维度来合理的管理团队。

2人才梯队(Pyramid)《这个杀手不太冷》里昂(让•雷诺饰)是意大利裔的顶尖职业杀手，电影里有这样一段对白，非常喜欢：马蒂达问里昂:生活是否永远艰辛?还是仅仅童年才如此?里昂回答：总是如此。

一个软件团队的打造与可持续发展就如里昂的回答：一直如此艰难;这里提出1个概念，“独立软件程序员”或“独立硬件设计师”：能在限定的时间内独立完成一个具体的软件或硬件开发任务，比如：15天完成浏览器从零到原型开发1小时完成XML文件的解析“独立软件程序员”就像里昂一样Professional，在无开源，断网的艰苦条件下都能给产品经理交付Code,这样的人才往往落在九宫格(9BoxGrid)右上角的HighPotential或Potential方框里面。

“独立软件程序员”是独立思考的类型;所以我的观点是，在业务线或产品线的每个领域都必须有一个技术牛人，他们就是自己所在领域的“独立程序员”，一人撑起一个细分领域或一个细分技术领域。

这个也秉承了创业公司早期5-10人团队的核心搭配，每个人都具备守住公司业务的一个核心领域的能力，同时高效，200%的getthingsdone。

团队的实力是速度的上限，要想更快只有一个秘诀:花重金打造“独立软件程序员”第一梯队。

也就是我们9宫格中的HiPO。

当我们拥有了心目中的“独立程序员”，我们就可以开始软件团队的第二梯队的建立，拿10人团队来说，我们根据团队的成熟度和产品的研发复杂度来选择你想要的梯度：无论哪种队形，你都需要结合工作内容与技能要求来做mapping，比如配比多少个熟练工，多少个有Potential的高级程序员;多少个新手，他们往往更有耐心做搬砖的活路;一个个目标清晰的小型团队，组合起来就是我们看到的大规模研发团队，他们的输出就像细流最后汇聚到一起，形成我们产品的迭代主线，从而满足业务的需要。

3能力框架(CompetenceFramework)假如你碰到像郭靖这样的程序员，你还必须要有耐心来面对这样的谈话：“二师父，这个SQL我还是看不懂，我太笨了。

”“七公，你昨天教我的redis和memcached，我今天都忘了，能再教我一下吗?”大部分人都是普通人，学不会不可怕，只要我们的研发团队有着技术领域完整的知识框架，并且提供了与之匹配的系统性的能力达成方法，就能“拼”出我们整个业务和产品线所需要的整体能力，从而增强团队各个经验层级的人的自信和输出。

比如移动互联网中对以下技能有着大量的需求：-Android-iOS-Web-Java或PHP-UI/UX根据应用的场景不同，对于不同经验和层次的软件开发人员的需求也不一样。

比如我们需要如下的Android技术框架，那么我们就需要在Android三个层级(App，framework和底层)配备人手。

如何调配“独立程序员”和普通程序员的人手比例也会更清楚。

再比如，我们对移动互联网运营的有如下的能力框架体系，那么我们在人力的需求上可以根据各个能力点配备相应的人才，做到合理利用资源，而无须在所有岗位都配备高大上的专才。

在可能是技术类经理们能真正发挥能力的地方，尽可能合理的细分工作领域，然后找到与之匹配的人;如果不是高度技术化的工作，领导者就可以通过分解来领导，而不需太强的个人能力，这也是大规模研发团队走向合理，成熟分布的方式之一，这也能降低离职率对于产品研发进度的冲击，为研发团队迭代提供保障。

4组织架构(Organization)研发团队的架构裁剪能力是一个技术管理者的基本职能，在日常工作中都会有所涉及。

你随便翻看一本关于组织架构的管理类书籍，都会看到大同小异的类似描述：1、管理明确原则，即避免多头指挥和无人负责现象。

2、职责权对等原则。

3、有效管理幅度原则，即管理人员的直接下级人数应在一定范围内。

4、灵活性原则，即能够对外部环境变化作出适应的调整和变化。

这里我们主要讨论如何开发适用于迭代产品开发模式的研发团队架构，通常可以采取以下步骤来操作：以上这个过程随着业务或产品迭代而迭代，最终找到适用于更加有效地沟通的工作方式来支撑Agile/Scrum的EngineeringProcess。

但是在选定关键职位上，如果我们没有与之匹配的人选，我们一定要自己来，而不是将就而配备一个能力与之不匹配的队员，这样的后果是灾难性的。