新近出台法规
（3）自2015年6月1日 起， 2015年12月20日， 中韩自贸协定正式生效并 第一次降税；2016年1月1日 将二次降税。
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战略分析——外部环境
一般环境分析（PEST）
经济环境分析
行业数据分析
2015年以来，日化 行业景气指数较去年 呈阶梯下降态势，2月 该指数较去年年底下降 6.02点后，往后各月均在稳定 区间底部低位徘徊，行业运行 压力加大
技术环境分析
产品创新
快速消费品 领域技术创新 特点是技术性与 概念性创新相结合 。科技发展对日化产 品技术创新的促进和推 动作用有：保证基本特性 ，以及环境的友好性；满足 消费者需求，即追求功效， 崇尚和回归自然；适合法规的 要求；多学科结合。1 art战略分析——外部环境
一般环境分析（PEST）
公司简介
使命
为现在和未来的 世世代代，提供 优质超值的品牌 产品和服务，在 全世界更多的地 方，更全面的， 亲近和美化更多 消费者的生活。
价值观
领导才能 主人翁精神 诚实正直 积极求胜 信任
战略目标
战略一：产品 战略二：运营 战略三：社会责 任 战略四：员工 战略五：利益相 关
ontents
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产品种类
美容美发
替代品的替代能力
宝洁进入中国市场较早， 其产品深入人心，但其他品 牌产品尤其是近年来的新兴 产品品牌替代效应逐渐增大
家庭健康用品
居家商用品 食品 吉列系列
吉列（剃须产品）、金霸 王（电池产品）、博朗、 雷速、南孚电池 锋速3
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战略分析——外部环境
行业环境分析
顾客-零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素： ①零售商的规模大小，洗化产品销售总量的多少 ②转换成本的高低，是否容易找到替代品 ③产品的差异化程度 ④对厂家各类信息的掌握情况。 通过以上分析可以看出： 日化行业内竞争日趋激烈，不断涌入的大量新进入者 又加剧了竞争的激烈程度；顾客和供应商的讨价还价 能力也在加强，使日化企业的获利能力大大下降；替 代品在短期内不会成为行业的威胁，日化市场还有很 大的空间。
宝洁企业战略 分析报告
小组：S0705 组长： 组员：
宝洁公司(Procter&Gamble),简称P&G，始创于1837年，是 一家美国消费日用品生产商，也是世界上最大的日用消费 品公司之一，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提。宝洁公司 在全球大约70个国家和地区开展业务，通过其旗下品牌服 务全球大约五十亿人。2012财政年度，公司全年销售额近 840亿美元。1998年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一 家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其在中国 业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前在广 州，北京，上海，成都，天津，东莞及南平等地设有多家 分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华投资总额超过 十七亿美元。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌， 包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、 佳洁士、舒肤佳、Olay、SK-II、欧乐B、吉列、博朗等等。
购买者的讨价还价能力
对日化企业而言，我们的 顾客主要是下游环节——零售 商（直销产品如等除外），把 握顾客的讨价还价能力及其购 买行为和特点是企业成功的基 础。
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战略分析——外部环境
行业环境分析
供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影 响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转 换供应商的成本高低，供应商的分散程度大小。 1、宝洁所购进的原材料使用率很高 2、宝洁倡导环保的同时，也大大节省了原材料与运 营成本 3、联合研发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发 中受益因此，作为日化巨头的宝洁，在供方讨价能力 上有着绝对的优势
公益环保
社会文化环境分析
消费观念
宝洁更加注重 环保产品的生产， 使用可再生资源， 研究可再回收利用的 产品。宝洁是一家特重 视公益事业的企业，到目 前，宝洁支持希望工程累计 捐资超过6100万人民币，已建 成200所宝洁希望小学，帮助超过 15万名孩子更好的生活、学习、成长。
在当下不断升 级的消费新时代， 中国消费者尤其是 年轻人变得挑剔，开 始追捧更能满足自己细 分需求的产品，开始追求 高质量的高端产品，开始偏 好品牌个性鲜明的新鲜角色， 开始放眼全球地海淘、代购、 跨境购、出境购· · · · · ·
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战略分析——外部环境
行业环境分析
可能进入者： 1、外来资本纷纷介入。 2、多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌 3、一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后， 渴望拥有自己的品牌。 4、部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。 主要的进入方式有： 1、有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌。 2、部分企业强强联合，共同开发新品牌。 3、资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。 进入壁垒： 1、规模经济。 2、差异化。 3、资金需求。 4、获得分销渠道。 5、转换成本。 6、有关法律和政策的限制。 7、障碍的其它来源。
行业竞争者的竞争能力
宝洁的竞争者有联合利华、 隆力奇、上海家化、强生、欧 莱雅，主要竞争对手还是联合 利华。这里主要分析的是联合 利华和欧莱雅。
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战略分析——外部环境
行业环境分析
宝洁 替代品品牌 舒蕾、夏士莲、风影、飘 影、好迪、拉芳、雅倩、 海飞丝、飘柔、潘婷、沙 丹芭碧 宣、伊卡璐 安利、雅芳、玫琳凯、小 SK-II、封面女郎、玉兰油、 护士、美宝莲、彩诗、美 伊奈美 加净 舒肤佳、激爽 索芙特、强生、纳爱斯、 六神、姿采 帮宝适、护舒宝 佳洁士 碧浪、汰渍 品客薯片 舒婷、七度空间、ABC、苏 菲 高露洁、中华、云南白药 立白、奇强、雕牌、奥妙 乐事薯片
供应商的讨价还价能力
TWO
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战略分析——内部环境
公司资源
资金充足
高水平研发人才
旗下众多知名品牌 拥有多种产品的专利权、 商标权等无形资产
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战略分析——内部环境
核心竞争力和竞争优势
战略竞争优势： 在宝洁的战略中，品牌和市场营销是其 最重要的两大战略。 品牌战略的关键在于提高品牌内涵，改 进产品质量，增加产品的技术含量，为 用户生产出更满意的品牌产品。 对于市场营销，本土化是其战略。宝洁 本土化的程度帮助其在发展的过程中获 得了持续性的竞争优势。 能力： （1）强大的融资能力 （2）科技研发实力雄厚 （3）原料供应系统完备 （4）产品整合能力强 （5）强大的市场营销能力
1、经济全球化发展、消费水 平提高 2、原料价格上升、金融危机 影响、日化行业增速放缓
2015年1月～6月， 全国日化行业累计完 成利润总额175.01亿元， 同比下降3.72%。上半年 2、4两月利润增速同比出现 大幅下降。
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战略分析——外部环境
一般环境分析（PEST）
战略创新 宝洁把“联系 与发展”的新型 技术创新理念和消 费者决定创新的“360 度创新概念”相结合， 形成自己独有的创新模式。 解决了研发与市场沟通的精 准性、时效性需求，使整个企 业研发模式的进程大幅度加快， 使技术研发创新设想与商业运作模 式更紧密的结合起来。
价值链分析
企业的基本活动分析
<1>内部后勤 <2>生产作业 <3>外部后勤 <4>市场营销 企业的支持性活动分析 <5>售后服务 <1>人力资源管理 <2>技术开发
THREE
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竞争对手分析
在2014年8月，雷富礼对 外公布将要从宝洁剥离 100个最小的品牌来促进 公司总体利润的增长， 还能集合公司的管理精 力，更利于品牌的运作。 在牙膏品类，佳洁士和高 露洁等外资品牌曾在2012 年抢走了中国市场高达65% 的份额，目前，根据欧睿 咨询数据显示宝洁在中国 牙膏市场占比率仍有19.7%
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战略分析——外部环境
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战略分析——内部环境
竞争对手分析 战略选择与实施 战略建议
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战略分析——外部环境
• 政治环境
替代品的 替代能力
行业内竞 争者的竞 争能力
• 经济环境
购买者的 讨价还价 能力
潜在竞争 者进入的
供应商的 讨价还价
能力
能力
• 社会环境
• 技术环境
潜在进入者威胁
（1）可能进入者和进入方式 （2）进入壁垒
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战略分析——外部环境
行业环境分析
宝洁vs联合利华：不是冤家不聚首 宝洁vs欧莱雅 作为全球增长最快的市场，中国 中国是宝洁和欧莱雅这两家世界 是任何资本运营者不会错过的地方。 级巨头最重要的海外市场。 大家都 联合利华和宝洁差不多同时进入中国 是做化妆品的，而两家公司在全球市 市场。1986年财大气粗的联合利华进 场早就撕得不可开交，在中国市场里 驻上海，而宝洁则在1988年进入了当 他们干了好几场硬仗，同样都是多品 时不是很出名的广州，并且在郊区。 牌公司，同样都做护肤、彩妆、洗发 宝洁旗下的每个品牌都以不断创新， 水，同样都是全球数一数二的广告主。 不断优化组合见长；联合利华则以发 宝洁和欧莱雅在护肤、洗发水、彩妆 掘潜在市场，满足本土消费者需求取 三个领域各有输赢，但宝洁在中国日 胜。同时，宝洁结合产品、价格、渠 化行业的远不止这三个品类，其在织 道以及地点等因素灵活多变地制定相 物洗涤、口腔护理、剃须产品、尿不 应促销策略；联合利华则更侧重从产 湿、女性护理等品类里都有自己的极 品生命周期角度来选择差异化促销方 为强势的品牌;论起大日化来，还是 式。也因此,它们各自为消费者提供 宝洁占据主导地位，但是单论化妆品， 着不同的好处，保持着各自的吸引力。 欧莱雅也是极为强势的