《供应链管理—战略、规划与运营》读书心得作者：Sunil Chopra Peter Meindl 本书作者Sunil Chopra是美国西北大学凯洛格管理学院运营管理与信息系统方向的IBM特聘杰出教授，在纽约州立大学石溪分校获得运筹学博士学位，并在IBM研究所工作一年。
Chopra教授的教学和科研领域是供应链与物流管理、运营管理及电信网络设计，并有较大的学术成就。
Peter Meindl就职于美国对冲基金公司Kepos Capital，曾担任波士顿咨询集团和美世管理咨询公司的咨询顾问，以及i2 Technologies公司的企业战略主管，有着丰富的实践经验。
因此，正如作者在序言中所述，本书是专门为学术研究和实践领域的从业者而设计的，是一本经典的入门书籍。
文章第一部分旨在构建供应链分析的战略框架。
第一章首先介绍了供应链的相关概念。
从静态角度来看，供应链包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节和利益相关者，每个环节都执行不同的程序，并与其它环节相互作用与影响。
供应链不仅包括制造商和供应商，还包括运输商、仓库、零售商和顾客。
在每个组织机构如制造商内部，供应链包括满足顾客需求的所有职能部门。
从动态角度来看，供应链包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资源流。
企业要实现可持续发展，不能只关注现金流，更要关注产品流和信息流。
从投资者角度来看，这和格雷厄姆的“价值投资”策略不谋而合。
供应链的目标都是使整体价值最大化，即最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额最大化，供应链的成功与否应根据整体价值，而不是某一环节的赢利来衡量。
在这里，“对于顾客的价值”令人回味，同样的产品如果得到顾客A的认可，那么A愿意支付更多的溢价来获得产品，但如果不能获得顾客B的认同，它便一文不值。
因此，如何定位目标市场，找到青睐它的顾客是供应链战略的重要部分，也说明供应链战略与企业营销战略密不可分。
“整体价值”重于“环节”说明企业内部各个部门应相互合作，供应链战略与企业职能部门策略关系密切。
说到供应链，供应链流程的设计和管理与运营成功与否密切相关，最典型的流程分析方法如下：（1）环节法将供应链流程分解为一系列环节，每一个环节用来连接供应链中两个相继出现的阶段；（2）推/拉法依据响应一个顾客订购还是预定多个顾客订购而区分，拉动流程是由一个顾客订购而启动的，而推动流程则由对多个顾客订购预期引发并运行的。
第二章介绍了供应链战略，并强调供应链战略应与竞争战略实现战略匹配，即拥有相同的目标。
公司价值链包含新产品开发、市场营销、生产经营、配送和服务等核心职能，以及财务、会计、信息技术、人力资源等支持职能，那么供应链战略包含其中供应战略、经营战略、物流战略、及库存、运输和生产设施的决策。
供应链战略强调公司内部所有职能战略之间的密切关系，竞争战略以一个或多个顾客市场为目标，以满足顾客需求的产品和服务。
任何一家公司要想成功，其供应链战略与竞争战略必须匹配，以构成一个协调一致的总战略。
并且公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，以便成功实施这些战略。
那么如何获取战略匹配呢？作者给出了三步：第一，理解顾客，了解潜在需求不确定性的范围；第二，理解供应链，找到反应能力赢利水平边界；第三，获取战略匹配，即确定供应链的出色运营与目标顾客的需要协调一致。
因而，潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力就应该越强，只有这样才能取得战略匹配。
这里作者还考虑到产品生命周期对战略匹配的影响，考虑到需求特点随着产品生命周期不断变化，公司要想不断获取战略匹配的话，供应链战略就必须随着产品生命周期进行调整。
为了更好地理解厂商如何在反应能力与赢利水平两方面提高供应链的运营水平，第三章考察供应链运营的驱动要素和障碍要素。
驱动要素主要有四个：库存、运输、设施和信息。
管理者在库存决策中面临的基本权衡是反应能力与赢利水平之间的权衡，增加库存会使供应链对顾客更具应变能力，但却增加供应链成本；运输是指在供应链的不同阶段之间移动产品品，如果厂商竞争战略的目标的那些要求高水平反应能力并愿意为此付费的顾客，那么它可以利用运输作为提高供应链反应能力的一个驱动因素，反之亦然；设施是指供应链所在的地方，当产品只在同一个地方生产或储存时，公司可以取得规模经济效益，但反应能力也随之降低，反之亦然；信息联系着供应链的不同阶段，使各个阶段相互协调，并对整条供应链利润最大化起重要作用。
当然战略性配合的过程中还存在障碍因素。
产品种类增加、产品生命周期缩短、顾客要求增加和全球化竞争，都使供应链战略决策变得更加困难。
所以供应链战略要紧紧围绕顾客需求和价值，协调运营的驱动要素和障碍要素，在反应能力和赢利水平之间寻求平衡。
文章第二部分介绍了供应链中的需求和供给规划。
第四章强调对未来需求的预测构成了供应链中所有战略性和规划性决策的基础。
预测方法可以分为4类：定性法基本上是主观的，依赖人们的判断和意见作出决策；时间预测法利用历史数据来预测未来需求；随机法利用对外界因素的预测，来预测未来需求；模仿法通过模仿消费者选择来进行需求预测，这种方法可以结合时间序列法和随机法的优势。
因为未来需求会沿袭历史发展模式，所以本文认为时间序列法最为合适。
时间序列法基本分为两类：静态预测法中，公司只对需求中系统需求部分各个要素预测一次，今后就算有新的需求也不更新这些预测值，而将预测误差看做随机需求的一部分（任何被考察的需求可以分为系统需求部分和随机需求部分，系统需求衡量期望的需求价值，由需求水平、需求趋势、季节性需求组成；随机需求指需求中偏离系统需求的那部分需求）；适应预测法中，公司根据观察到的新的需求更新对系统需求部分的各个要素的预测，其前提假设是：一部分误差将会导致对系统需求部分预测的不确定性，而另一部分误差将会影响随机需求部分。
由于中国正向市场经济转型，依据消费者需求变化进行生产已是不可避免的趋势，所以我认为适应法在大多数行业更受欢迎。
针对这两种预测法，文章分别给出了相应的计算方法和模型，由于我关注的是思考问题的方向和逻辑，所以计算方法就不赘述了。
第五章围绕供应链总体计划来讨论。
总体计划的目的在于满足需求并使利润最大化，其主要解决两个问题：为计划期内的每一个时期制定需求预测；为计划期内的每一个时期确定生产水平、库存水平和生产能力水平。
总体计划的制定者必须在生产能力、库存和积压成本之间进行权衡，由此可得到三种不同的总体计划战略。
追逐战略—将生产能力作为杠杆，通过改变机器的生产能力或雇佣或解雇劳动力，使生产率和需求率保持一致。
追逐战略使供应链库存水平降低，却使生产能力和工人人数变动水平增高，适用于库存成本很高而改变生产能力和工人人数的成本很低的情况；弹性时间战略—将利用率作为杠杆，即工作小时数随时间变化。
当库存成本很高或改变生产能力的代价较小时，适合用这种战略；水平战略—将库存作为杠杆，即机器生产能力和劳动力人数保持着一个不变的产出率，库存水平随时间变化。
当库存成本和积压产品成本相对较低时，适合使用这种战略。
前两种战略通过提高生产水平来降低库存成本，适用于库存成本较高的产业，最后一种战略通过提高库存水平来适应生产水平，适用于库存成本较低的产业。
具体的计划制定可以结合线性模型来做。
第六章综合前两章的内容，利用可预测变量进行供给和需求管理，从而实现利润最大化。
可预测变量是指可以预测到的需求量的变动，面对可预测变量，公司可以掌握供给或掌握需求来做出恰当的反应。
公司可以通过生产能力和库存组合进行供给管理，生产能力管理包含弹性工作时间、利用季节性工人、利用转包合同、利用专用设施和弹性设施等，库存管理包含利用多种产品的通用零部件、为高需求产品和可预测需求的产品建立库存等。
公司可以通过定价和促销方法进行需求管理，增加供应链的协调性。
第三部分是关于库存的管理和规划。
第七章阐述了循环库存在供应链中的作用。
循环库存是指供应链中建立的平均库存量，其产生的原因是，供应链某一阶段生产或采购的批量大于客户需求量。
当需求稳定，循环库存=批量规模/2，由于循环库存利用规模经济降低供应链的成本，受批量规模影响的供应链成本包括原材料成本、固定订购成本（伴随每次订购产生的成本，不随规模变化）和存储成本，所以循环库存的主要作用是使供应链的不同阶段以适宜的批量采购产品，从而使原材料成本、订购成本和存储成本最小化。
前面的讨论基于原料成本保持不变的假设基础上，而实际上价格制定方案会产生规模经济，所以这里引入数量折扣这一概念。
如果定价是依据一次订货数量多少提供折扣，则为批量折扣，若定价时依据一定时期采购总量多少提供折扣而不管此时期的采购批次的话，则为总量折扣。
数量折扣策略通过价格差别获取剩余价值，并提高了供应链的协调性，有利于实现利润最大化。
商业促销是制造商可以运用的另一种策略。
制造商利用商业促销来提供折扣价格和折扣的有效期，影响零售商的行为，使其有利于制造商实现自己的经营目标：（1）引导零售商通过价格折扣、展示或广告宣传来刺激销售；（2）将制造商的库存转移给零售商或顾客；（3）保护品牌，防范恶意竞争。
然而精明的零售商会超前采购，以降低自己在促销结束后将要销售的产品的成本，因为对他们而言只将促销优惠的一部分让给顾客，另一部分优惠自己获取，是最佳选择。
但是这通常会降低供应链利润，所以只有当制造商无意中建立了大量的剩余库存，或者超前采购可以让制造商将高峰期和低峰期的需求变得平均一些，制造商才会支持超前采购。
第八章介绍了解决供应链中不确定性问题的手段：安全库存。
安全库存是指在给定时期，为了满足顾客需求而保有的超过预测数量的库存量。
企业留有安全库存有两个原因：一是需求量预测不确定；二是如果产品的实际需求量超过预测值，就会导致产品短缺。
当然，如果产品的实际需求量少于预测值，会导致产品剩余过多，因而管理者在制订安全库存计划时要权衡利弊：一方面，提高安全库存水平会增加产品供给能力，使公司从顾客购买中获利；另一方面，提高库存水平会增加供应链的库存成本。
简而言之，供应链成功的关键是，在不损害产品供给水平的情况下，找到降低安全库存水平的有效途径。
了解了安全库存的基本概念之后，下面的问题是，如何确定适当的安全库存水平？作者认为必须考虑两个因素：供给或需求的不确定性，理想的产品供给水平。
随着供给或需求的不确定性加大，及产品供给能力的增强，必须的安全库存水平也会相应提高。
此外，还要考虑聚集效应对安全库存的影响。
顾名思义，聚集效应就是把库存集中在一个地方，这样做会延长制造商对顾客订单的反应时间、增加顾客的出行成本，但根据作者的公式推倒发现，非正相关的需求量的聚集可以降低必备的安全库存量，又不损害产品的供给水平。
第九章着重确定产品的最佳供给水平。