目录1.激励概述31.1激励的含义31.2激励机制31.2.1诱导因素 31.2.2行为制度 31.3激励的作用32.企业激励机制案例分析42.1华为企业的激励机制42.1.1直接经济奖励42.1.2非直接经济奖励42.2企业激励机制给我们的启示53.如何创建企业有效的激励制度 63.1激励组织期望的行为63.2善于发现和利用差别63.3掌握好激励的时机与力度63.4激励时因人制宜63.5系统设计激励策略体系63.6系企业危机意识的树立，危机激励74.结论75.参考文献71.激励概述1.1 激励的含义激励就是激发、鼓励的意思，利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。

1.2 激励机制激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体和激励客体相互作用的方式。

设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题。

在一定条件下，存在一个“努力工作—产生绩效—有效激励—努力工作”的循环正反机制，将组织目标纳入其中，使员工个人的努力程度与绩效挂钩，采用物质或精神的激励制度使员工在物质上或精神上得到满足，进而刺激其努力完成组织下阶段的目标，使组织绩效螺旋式上升。

根据激励的含义，激励机制将包含诱导因素和行为因素两方面的内容。

1.2.1诱导因素诱导因素即调动员工积极性和创造性的因素。

激励的目的是调动积极性，积极性是人们从事某项活动的意愿及行为的准备状态。

员工积极性受员工自身的需要及认识和环境的影响。

对诱导因素的设计必须建立在对员工需求因素的调查、分析和预测的基础上，结合企业组织愿景的设计，采用内外部结合的奖酬设计。

1.2.2行为制度组织对其成员完成组织目标所努力的方向、行为方式、行为控制以及应当遵循的价值观的设定。

激励的实质是通过目标导向，使人们出现的有利于组织目标的优势动机按组织所需要的方向行动。

组织中成员受诱导因素的影响，产生不同类型的价值观。

但组织要培养主导价值观，使员工价值观与组织价值观趋向一致，更有利于组织完成目标。

1.3 激励的作用一个人平常表现的能力水平，与经过激励达到的能力水平之间存在大约60%左右的差距，美国哈佛大学威廉·詹姆斯（William Jamells）教授调查研究。

激励在组织管理工作中发挥重要的作用。

（1）激励可以凝聚人心。

适当的激励可以帮助组织吸收人才，使员工忠于组织目标从而增加组织的凝聚力与向心力。

（2）激励可以引导、规范员工的行为。

企业的激励制度是围绕组织目标设定的，组织提倡什么、反对什么通过激励制度来表现，员工会在激励制度的引导下规范行为。

（3）激励可以调动人的积极性、创造性。

激励是员工努力工作的“发动机”，因为激励可以激发人的需求欲望。

（4）激励可以充分发挥人的能力，挖掘人的潜能。

优秀的推销员工作效率是刚及格推销员的300倍，激励可以发挥员工的能力，提高员工的工作效率。

同时在一定的刺激中激发潜能的发挥。

（5）激励可以提高组织的绩效水平。

组织的绩效是通过员工积极的参与完成的。

有效的激励能提高员工的自觉性、主动性、创造性，从而提高工作绩效。

（6）激励有助于实现组织目标。

激励不仅可以提高员工的积极性，而且可以提高员工的素质与能力，进而提高组织绩效，完成组织目标。

2.企业激励机制案例分析2.1 华为企业的激励机制可分为直接经济激励和非直接经济激励。

2.1.1直接经济激励（1）1+1+1的激励机制。

华为员工的收入是由工资、奖金、股票三部分构成的，其中工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。

（2）员工持股计划。

华为员工历年获得的高分红利源自于成立之初就实现的员工持股计划，企业的效益高，员工就会获得较多的红利。

（3）高工资制度。

华为相对于国内其他的同行其工资水平是较高的。

应届毕业生起薪5000，硕士研究生税前8000，在进入公司3—5个月一次加薪，200—3000不等。

同时，华为实行货币化福利，工资卡里的补助按工作地点的不同800-1000不等；每个月基本工资的15%为退休基金。

（4）双通道管理的晋升机制。

华为打通了技术人员上升通道和管理人员上升通道，使员工的职业发展前景更具持续性。

“李一男”就是华为晋升通道的典型代表。

2.1.2非直接经济激励（1）精神激励。

华为企业有严格的绩效考评制度，对员工的优秀表现都会做出一定的奖励。

如荣誉奖、职权激励等。

（2）员工福利。

华为有完善的员工保障体系，除去当地法律规定的各类保险，还外加商业保险。

如商业人身意外险、商业重大疾病险、商业寿险、商业医疗险、商业旅行险。

（3）特殊员工管理流程。

对与处于孕期、产期、哺乳期、月经期的女员工以及具有某些生理缺陷或疾病员工的特殊员工给予特殊的管理制度。

保障员工身心的健康发展。

（4）健康体检与疾病预防。

华为为员工提供免费体检，包括新员工入职体检、员工年度体检、职业健康体检、海外员工体检，提供专业通道为员工解读体检报告，防止职业病的病发率。

（5）持续的开发培训。

华为实行的培训方式中采用在职培训和脱产培训结合，自我开发与教育开发结合的方式，鼓励员工参与决策，使员工得到个人能力的提升。

2.2 企业激励机制给我们的启示美国著名心理学家和行为学家马斯洛在《人的动机理论》中提出了需求层次理论，把人的需要分为生理需要、安全需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

在企业管理中，吸引人才，激发员工的积极性和创造性对企业的竞争、企业的发展有重要的作用，合理的激励机制能够满足员工需求，为企业创造财富。

华为企业的激励机制采用物质激励与精神激励结合的方法。

但在真实企业的发展中，处于不同阶段的员工需求是不同的，所以企业要对员工做出正确的需求分析。

例如，研发人员职业生涯的划分有四个阶段：实现期、过渡期、发展期、稳定期。

实现期员工对激励和报酬感到满意；过渡期员工将决定未来的事业发展方向，处于事业和个人发展的十字路口；发展期员工已经定位事业发展方向，追求自己的人生理想；稳定期确定或已经达到了成就水平，不再需要新的挑战，对薪酬、激励与自身的发展保持一致。

基于研发人员职业生涯的发展阶段，在不同阶段激励因素也将起到不同的作用。

经调查，在企业中，我们可将激励因素分为以下几类：（1）个人成长与发展。

包括岗位培训、科研院所代培、新项目研发培训、学术交流等。

（2）决策参与。

员工是企业管理的合作伙伴以及变革的推动者，对于企业研发人员提供决策参与的权利，加强员工与管理者之间的沟通协商。

（3）环境激励。

提供有利于创造力发挥，相对自由的研发环境。

例如强化团队协同能力，加强团队文化氛围建设，锻炼团队失败、成功的心态以及发展资源的柔性安排、知识共享制度。

（4）产权激励。

以员工入股的形式分配企业股票和期权，给予员工企业年终盈余的分红权。

（5）薪酬激励。

根据个人工作的业绩，获得与之相对应的物质报酬与奖励，包括奖金，工资，津贴以及各项货币性的福利。

综合员工职业发展的阶段特点与奖励因素，华为之所以强大，是因为在不同阶段因地制宜的实施激励策略。

在实现期，首先强化薪酬激励策略，以吸引和储备更多更优秀的大学毕业生，同时为他们提供较为充裕的岗前职业培训，以便推进他们尽早定位未来的职业发展方向。

在过渡期，首先根据员工未来职业发展的不同方向，提供各种渠道和方式进一步展开广泛的岗位技能培训，同时保持较高的薪酬激励制度，为激发员工潜能创造优越的条件。

在发展期，提供完善的技术等级晋升制度，确保员工随着自身知识技能和资历的不断积累而持续提升优化他们的工作环境设施与条件。

在稳定期，加强制度性激励，从企业产权的分配，实现员工与企业的共收益，从而加强企业的凝聚力，使企业与员工成为一个利益共同体。

3.如何创建企业有效的激励制度3.1 激励组织期望的行为美国著名管理学家米切尔·拉伯夫经过20年的调查分析，总结出奖励组织所期望的行为会激发员工的积极性与创造性。

期望理论提出，激励水平=效价×期望值。

这个公式表明，激励水平的大小与价效、期望值有密切的关系，价效越高、期望值越大，激发力量也就越大。

在企业管理中，管理者不能泛泛的抓一般的激励措施，要抓住员工认为价效最高的激励措施。

在设置企业目标时，要适当的把控期望概率和实际概率，使大多数人收益。

对于员工的一些行为例如：工作讲效率，干实事，有质量，团结友爱，善于创造，承担风险，敢于动脑，要注意特别的奖励，使企业员工形成正确的工作态度以及价值观。

3.2 善于发现和利用差别在企业中员工追求的个人目标与个人行为是不同的，企业管理者要按照按劳分配的原则，设置严格的绩效考核制度，进行利益的差别区分，以此来加强员工之间的竞争力，激发工作的热情。

3.3 掌握好激励的时机与力度激励要掌握时机，员工做出了成绩，管理者要在及时的时间予以回馈表扬肯定，并鼓励其更进一步。

对于员工犯的错误，要在适当的时候与员工沟通，避免伤害员工的上进心。

激励也要注意力度，超过或低于“阈值”范围就会适得其反，起不了作用，反而会降低员工工作的积极性。

3.4 激励时因人制宜员工的多样性要求管理者激励时实行“弹性报酬制度”，对与员工的不同需求，做出不同的满足方案。

在做好激励工作时，管理者要对员工的基本资料予以分析，在不失公平的角度使激励的效果更加明显。

3.5 系统设计激励策略体系激励策略要优化组合，影响积极性的因素是相互制约相互影响的，要让激励的作用达到最大化，需要全面多方位的激励策略同步配套实行。

作为企业管理者既要抓内激励，也要抓外激励；既要抓物质激励，也要抓精神激励；既要抓组织外的因素，也要抓组织内的因素。

在激励系统设计时，通过员工的需求分析以及职业生涯规划，结合组织内外部环境因素，组织内外部文化建设，从教育培训、目标管理、组织引导、考评奖惩方面系统的“综合治理”。

3.6 企业危机意识树立，危机激励现代组织环境面临的是一种充满竞争、充满挑战的全球化形式，危机意识是企业生存的前进动力。

作为企业的管理者，将组织面临的危难、不利条件告诉员工使其树立危机意识，以此来激发员工工作的潜能为企业创造价值。

在这样竞争压力高强度的环境中，一方面，管理者要保持冷静的头脑，时刻关注市场的动态以及环境的变化；另一方面组织要进行适合组织发展的定位，例如进行“SWOT”分析，将组织的优势、劣势，面临的机会与挑战精准分析，使企业有明确的行动目标，进而唤起员工的忧患意识、危机意识，进行危机激励来保持企业活力。

4.结论通过对华为企业激励机制的分析，我们认识到企业激励机制的建立需要很多因素，激励机制的实施也需要多方面的结合。

有效的激励模式能够激发员工的积极性与创造性，同时不合理的激励模式也会消磨员工的工作热情与事业斗志，所以企业激励机制的建立对企业的发展起到重要的作用。

激励模式的建立，要综合员工职业发展的阶段特征，在不同阶段从内外激励的角度，给予员工荣誉感、归属感、成就感、责任感。