目前加多宝的销售网络遍 及中国大陆30多个省、市、 自治区，并销往东南亚、欧 美等地。它的终端网络遍布 全中国，全面覆盖商场超市 等现代终端、所有的餐饮终 端、以及特通渠道终端和路 边小店终端。可以说，只要 有人的地方，就有加多宝正 在销售。
思考：
1.加多宝为何有如此多的终 端销售网络？
2.它有什么独特的营销渠 道策略？ 3.哪些值得我们企业借鉴 呢？
到底什么营销渠道呢？
概念：营销渠道就是商品和服务从生产者向消费 者转移过程的具体通道或路径。渠道管理是指制 造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管 理，以确保公司和渠道成员间相互协调和能力合 作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化的长 远利益。 渠道管理基本要素为：渠道结构、渠道成 员、渠道成本、渠道冲突和效率评估。
加多宝对渠道终端的管理，很大一部分是对业 务员的管控。那么，它是如何实现对业务员的管控 呢？主要是每日汇报制度。
日报表
“凡事预则立,不预则废”
- 引自《礼记 * 中庸》
营销人员的管理实质
计划
执行
主管
1
业务代表10 客 户 1000
主管是JDB公司的中坚力量，是公司政策实施的 执行者和管理者
销售主管的任务
营销渠道
优秀的营销渠道特点：高效率、低成本、广分布 强化渠道管理作用：1、 控制企业营销成本 2、促进各级渠道相互配合 3、降低企业运营成本 4、提高企业竞争力
问题：
那么，这个庞大的业务 员是如何领导和管理的？
他们是如何开展工作的
？
薪酬待遇和绩效考核 又是怎样的呢？
这要从加多宝的营销模 式谈起。
加多宝拥有一支扁平化的销售队伍，5大销售 分公司下辖约50个销售大区，大区下又有办事处 500多个，总共是上万人的销售队伍(其中有8000 多业务员)。
他们具体是怎么开展工作的呢？我们知道，加 多宝的营销模式是采取“总经销制+深度分销”的模 式。具体就是，加多宝在每个大区，设立一名总 的经销商，然后发展特定能力的经销商和分销商 ，这个特定能力就是专业配送的能力。这些分销 商他们唯一承担的使命，就是把加多宝产品按照 要求送到各个终端。而进场费等终端费用由厂家 承担。
常规渠道
在相当长的时间内，常规渠道仍然是加多宝产品销售主要渠道。 常规渠道成员包括经销商（代理商）、批发商、邮差商以及一些 小店等。加多宝通过分区域分渠道方式覆盖了许多终端店，形成 了完整的销售网络。
在通路建设和管理上，加多宝也做了很多创新。在具体的渠道策 略上，加多宝采取了密集分销，即所谓的宽渠
第三，在区域图中用不同表示标明三类客户
拜访频率的确定
根据服务政策和当地客户实际情况确定不同等级客 户的拜访频率 相同等级的客户拜访频率应尽量相同 拜访频率也需考虑客户的进货周期 在一条路线中可以出现多个拜访频率
线路客户及拜访频率确立
1.根据分类的线路客户确定需要日常定期拜访的客户
2.列出空白点作为需开发对象
加多宝如何快速实现全国饮料终端的 全覆盖呢？
加多宝营销渠道的管理
一、营销渠道结构体系
加多宝营销渠道的演变
目标：短期大量销售 缺点：渠道结构混乱 批发商不分大小 缺乏品牌经营能力
90年 代自 然分 销
区域代理--批发 商--零售商--消 费者
区域 经理
多渠道 分销
现代渠道 常规渠道 餐饮渠道 特通渠道
加多宝全国渠道体系
产品流通过程 广州加多宝 华南 华北 加 多 宝 东莞加多宝 北京加多宝 昆明加多宝 西南 重庆加多宝 郑州加多宝 武汉加多宝 华东 上海加多宝 杭州加多宝 大 型 零 售 常规渠道 餐饮渠道 特通渠道 批 发 商 零 售 商
顾 客
中原
现代渠道
加多宝区域二级分销体系
区域代理商 大 型 零 售
重庆多渠道分销
多渠道分销
现代渠道
超市 大卖场 执着于 细节
• 市场管理：集中化、计算机式管理.所有分 店统一采购、统一配销、统一结算 • 大商场、大超市人流量大且集中，具有广 告展示效应，相应的提高品牌知名度。
• 产品上推陈出新 ； 外部竞争上在超市大 卖场占据有地形，设置若干个端架陈列。 • 内部竞争上，举办‘终端形象布建大赛’， 鼓励卖场人员完善卖场形象，吸引消费者 眼球。
准备工作(晨会等)
按日计划拜访客户 中午休息 按日计划拜访客户
人均效率
人员产出=人员数* 人均维护网点数*单点销量 提升产出的几个方法：
成本上 升
增加业代人数
增加单人服务网点数
提高单点销量
人均效率=人员数*单人服务网点数*单点销量
业代手册--销售秘籍
销售 = 单点销量 X 活跃客户数
• 开发新客户 • 计划性拜访，按时不跳点 • 建立稳固客情, 提高拜访 成功率 • 针对性的市场铺货促销
及时反馈市场信息
业务代表的日常工作流程
准时上班
晨会 当天拜 访准备 按线路拜 访客户
交定单给 供货商
。。。
下一 客户
填写日 报表
拜访N步 骤
回公司交 日报及其 他报表
晚会总 结，反馈 问题
下班
业代每天工作行程表
时间 8:30 内容 早上报到
8:30-9:00
9:30-12:00 12:00-13:30 13:30-17:30
3.根据客户等级确定定期拜访客户的拜访频率
4.计算可利用的时间
5.计算区域内进行所有拜访所需要的可利用时间 6.计算所需的线路数量 7.划分线路和业代 原则:一名业务代表负责5-6条线路，集中于一点服务行动的时间，包 括售点内时间、售点间时间。 非拜访时间指办公室时间、往返路线上的时间、午 餐时间
领导业务代表完成销售指标 领导业务代表完成铺货率等过程指标。 审批和监控费用的投放和使用 培训业务代表，提高业务代表业务技能。 考核业务代表业绩。
线路规划流程
建立区域划分
目标售点确立
线路客户及拜访频率确立
每日行走路线确立
线路拜访的意义
线路拜访是计划性的事件 线路拜访是重要不紧急的事件 线路拜访可以将重要而紧急的事件转换成重要不紧 急的事件
由主管每月25-30号下达的目标，而对应分配到下 级的当月考核明细
业绩考核占比不低于总考核分的50%（项目有客户当 月打款及当月分销）
考绩考核
2012年公司员工工作概况
加多宝（中国）饮料有限公司有4.79%的人员为工程师和技术人员,21.02%的员工为 销售和服务人员 83.62%的员工工作时间在：每周工作 40-49 个小时,11.13%的员工工作时间在：每周 工作 50-59 个小时 加班情况 74.65%的员工在工作中需要加班,25.35%的员工不需要加班 员工组成 加多宝（中国）饮料有限公司有4.79%的人员为工程师和技术人员,21.02%的员工为 销售和服务人员 每周工作时间 83.62%的加多宝（中国）饮料有限公司员工工作时间在：每周工作 40-49 个小时 11.13%的加多宝（中国）饮料有限公司员工工作时间在：每周工作 50-59 个小时 2.16%的加多宝（中国）饮料有限公司员工工作时间高于：每周工作 60 个小时 3.09%的加多宝（中国）饮料有限公司员工工作时间低于：每周工作 40 个小时
那么，业务员的作用就体现出来了。所有分 销商的开发，所有终端的开发、管理以及维护等 等工作，都是由业务员来完成。 而销售主任的任务，则是拜访与管理大区经 销商和邮差商。 实现全国饮料终端的全覆盖，一方面是实施 人海战术，另一方面，还与具体的渠道策略的灵 活运用有关。这个具体的渠道策略其实并不复杂 ，就是在大的区域市场里，尽可能多的开发这些 具有专业配送能力的分销商，按加多宝的话说， 这些具有专业配送能力的分销商称为邮差商，如 批发邮差、餐饮邮差、特通邮差、商超邮差、综 合邮差等。通过实现对这些所谓邮差商的广泛开 发和覆盖，以点带面，最终实现终端的全覆盖。
提供满足客户需求的服务频率
建立线路(2)
路线起点到终点的方向应朝向办公室
目前的线路图样本
需改进线路图 较好线路图
Good!!
线路图练习
营销人员的管理实质
计划
执行
业代手册--业代工作职责
完成销售目标
计划性拜访客户
计划性拜访客户 执行市场促销活动
开发新客户以提高铺货率
协助客户管理库存 维护价格体系和防止冲区 准确及时地提供和维护客户资料
按照每周六天工作日、每天八小时计算总工作时间
计算所需线路数量
最后计算需设计线路的数量: 分渠道进行线路设计，如传统零售组（包括小店、摊贩、食品 店）， 42750分钟 共有客户4450家，总服务时间需
370分钟
每个业务代表可利用时间 共需设计线路：42750/370=115条线路
需业务代表数量：115/6=19人
中 小 型 卖 场
批发公司 小型批发商 零售商 小零售商 沃尔玛 家乐福
顾客
区域分类
批发商
零售商
这样的渠道模式，其背后是人 海战术。所谓人海战术，顾名 思义，就是通过招募大量的业 务员，进行地毯式的终端开 发、维护和管理。
加多宝的营销模式是采取“总经销 制+深度分销”的模式。具体就 是，加多宝在每个大区，设立一名 总的经销商，然后发展特定能力的 经销商和分销商，这个特定能力就 是专业配送的能力。
• 推销产品，不仅是接单 • 做好产品陈列（最佳位 置，最大排面） • 投入合适的市场设备 （陈列架，伞, 座椅） • 投放店内广告/POP • 保证安全库存 • 执行建议零售价 • 有效执行消费者促销 • 推广产品冰冻化（投放 冰箱，放进客户冰箱）
销售的基础，每一个业务 代表都必须明确和清楚
业代手册--每月工作目标（考核表）
加 多 宝 营 销 渠 道
随着商品经济的发展，企业的营销模式 渐趋成熟，掌握高效率、低成本的营销渠 道，是企业赢得市场的必备之利器。 在企业营销渠道既定的情况下，强化营 销渠道管理，一方面可以有效地控制企业的 营销成本，另一方面可以促进各级渠道之间 的相互协调配合，减少不同渠道之间的冲 突，实现企业的营销目标。因此，营销渠道 的有效管理可以降低企业运营成本，提高企 业竞争力，实现企业发展战略.