02
重视对外界的贡献
03
善于利用自己或 者他人的长处
04
集中精力与少数 重要的领域
05
善于做有效的决策

我能贡献什么

我能贡献什么？
第四部分 有效的管理者聚焦于贡献。他 会审视自己的工作和外部视角 的目标。他会自问：我需要作 出什么样的贡献才能够对我服 务的机构在绩效表现和经营成 果上产生重大影响？他强调的 是责任。

什么是Executive
第一部分
是不是管理者，不在于你的职位高低，不 在于你的管辖范围，可能你连一部专用电话都 没有，只要你具备上述职能，你就是一个管理 者，你的工作就必须有效，否则你就是一个朝 九晚五在办公室耗费时间的人。 最危险的是：你到现在还没有把自己当做一个 管理者来认识自己！
管理者的承诺
重视贡献是有效性的关键
重视贡献就是重视成果，没有成果就没有有效性，所以重视贡献就是重视有效性。
理解重视贡献
重视贡献不是重视勤奋，勤奋只是形式，贡献才是内容。勤奋中的贡献是劳苦功高，没有
贡献的勤奋不仅是苦劳，还是徒劳。
重视贡献就是对有效性的承诺
1、重视贡献才能突破自我设限，看到整体绩效，更加重视外部世界； 2、重视贡献有利于挖掘工作中未发挥的潜力； 3、重视贡献有利于自己和他人树立远大的目标，能让人适应新的工作。

什么是Executive
谁是管理者——一个班长的回答
第一部分
管理者
一个媒体记者采访在战场上立过集体一等 功班集体的班长。记者问：“在战场混乱的情 况下，你是如何指挥你的下属出色的完成攻击 任务的？”那位青年班长回答谁：“在当时我 是唯一的负责人，当我的士兵在丛林中遭遇敌 人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远 而无法告诉他们。我的任务只是训练他们知道 在这种情况下应该如何行动，至于实际上该怎 么做，应由他们根据当时的状况加以判断，自 己决定。责任虽然在我，但行动的决策却是由 战场上的每个士兵自己决定。

如何成为卓有成效的管理者
做事标准
第三部分
执行力的养成，需要通过反复的训练，让员工形成习惯，当员工出现工作失误， 按照制度惩罚后，需要对员工进行相关培训，确保今后不再出现相同的错误。
检查
让员工自查自省自纠
如何处理 员工工作 失误
惩罚
按照制度公开公平公正的处理， 并周期性的抽查工作内容，起到 良好的监督作用
Executive
强调领导力，做正确的事， 这是效能

什么是Executive
第一部分
彼得·德鲁克
如果一个公司的高层，只喜欢埋头苦干 （效率而非效能），只强调对下属的权 利（职位），这样的人，不管职位有多 高，头衔有多响，本质上是一名下属。 相反，如果一个基层员工聚焦于有效产 出，强调对工作结果负责，这样的人其 实是效能意义上的“管理层”。为什么？ 因为这样的人能够管理自己去对整个组 织的经营业绩负责。
这节关于管理的课程，并不是教会大家在 今后的工作中要去做什么或应该做什么， 而是“自我管理”的一门课程。第一部分
管理者
强调执行力，把正确的事 做好，这是效率
德鲁克说：智慧、想 象力、和知识都是非 常重要的资源，但是， 只有通过管理者的 “有效产出”——也 就是效能，才能将这 些资源转化成成果。
个人目标。

如何成为卓有成效的管理者

如何成为卓有成效的管理者
第三部分
回顾刚才的小游戏，作为一名团队的管理人员，在游戏过程中起 到了什么样的作用？管理人员在管理中“产出”了什么？
团队游戏
“产出”一：标准 创造环境 标准 引领变革 绩效标准 做事标准 做人标准 “产出”二：为组织创造良好的外部环境 “产出”三：引领变革
——海尔集团 张瑞敏
经典经得起考验，值得一读再读，
常读常新。
——德鲁克学院创办人 邵明路

带着问题学习
这本书只适合高级管 理者看么？
只有企业、政府的高层管理者 才被称为管理者么？
卓有成效指的是什么？
卓有成效就是工作完成的快么？
卓有成效对我们有什 么帮助？
能在工作生活上带来什么帮助？


卓有成效的管理者特点
卓有成效对我们有什么帮助？
第二部分
在提升自我的同时完成组织目标。
@正直 有话说
很多时候，我们都会陷入“无事忙”，“忙无果”或是“给他人 制造麻烦”这三个怪圈中而无法挣脱。 而我们常提到的“效率”和“质量”只是“把事情做对”的能力， 但不能帮你选择什么是对的事情。 而“卓有成效”则是两者兼顾，不仅能够高效的完成组织目标和

卓有成效的管理者特点
第二部分
有效性是一种后天的习惯， 是一种实践的综合
有效的管理者都有一项共同的特点：他们在实践中都需要经历一段训练，这些训练 使得他们工作起来卓有成效，使他们具备做好所应该做好的事情的能力。反之，一个人
如果没有经过这些训练，无论他有多大的智慧、多大的想象力、多丰富的知识、付出多
什么是有效？有效就是按时做完该做 的是，并取得成果。强调做正确的事， 把事做正确。有效性表现在以下三个 方面：
03 各项管理工具的运用，例 如会议和报告等
01 自己的工作，包括工作内 容、工作水准及其影响
02 自己与他人的关系，包括 对上司、对同时和对下属

我能贡献什么？
第二部分
“卓有成效”指
1.做正确的事情，把事情做正确；
2.按时做完自己该做的事情并产生效果； 3.将知识转化为成果。
@正直 有话说
体力工作者的工作成果通常可以用数量和质量来衡量，但脑力工 作者的工作则需要用“有效性”来衡量。一份策划，一个点子，一篇 文案，一个决策，一次会议…能否转化为成果，产生作用才是它的关 键。
所谓Executive，是指在组织中凭借自己的职 位和知识，对组织负有贡献的责任，进而能够 实质的影响组织的经营能力和达成成果的所有 经理人员、专业人员和知识工作者。
第一部分
管理者泛指知识工作者、经理人和专业人员， 由于其职位和知识，他们必须在工作中做影 响整体绩效和成果的决策。不管你所管辖的 范围多么有限，但在你的职责范围内，你的 工作性质跟企业董事长、政府机构的行政领 导其实是相同的，那就是计划、组织、整合、 激励和考核，你就是一位管理者。

卓有成效的管理者
彼得·德鲁克
管理科学开创者，他被尊为
“大师中的大师”、“现代
管理学之父”，他的思想影
响传播了130多个国家；它
对社会学和经济学的影响深
远，他的著作架起了从工业
时代到知识时代的桥梁。

卓有成效的管理者
这本书我爱不释手，常读常新， 不知读了多少遍。
训练
不断的重复动作，加深正确操作 方法的记忆

如何成为卓有成效的管理者
做人标准
人事任命有标准 制度不能让守规矩的人 吃亏
第三部分
领导言行示范
制度引领员工的价值观

如何成为卓有成效的管理者
卓有成效的管理者的5个习惯
第三部分
01
知道时间用在什 么地方，可以很 好的利用时间
如何做到卓有成效？
具体的做法有哪些？

目录
CONTENTS 什么是Executive? 卓有成效的管理者特点 如何成为卓有成效的管理者 我能贡献什么？

什么是Executive

什么是Executive

如何成为卓有成效的管理者
绩效标准
第三部分
Step 1
让每一名员工 清晰记住企业 目标
Step 2
让员工着急， 全力完成目标
提升员工工作的使命 感，让员工感觉工作 很重要，激发员工敬 业精神。
Step 3
让员工多思考
多向员工提问问题， 提升员工能力，锻炼 员工自查能力

卓有成效的管理者特点
第二部分
具备做正确 的事的能力
做正确的事
所有卓有成效的管理者都具备一个共同的特点，那就是都具备做正确的 事情的能力。
@正直 有话说
我认识许许多多卓有成效的管理者，他们脾气不同、能力也不同； 他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣也 各不相同。事实上他们几乎在每一方面都不同。但他们都有一个共同 的特点，那就是具备做正确的事情的能力。

卓有成效的管理者特点
第二部分
01
大量的时 间属于别 人
02 被事务性 工作包围
03 必须通过 别人发挥 作用
04 被组织屏 蔽和限制
管理者需要面 对的现实

卓有成效的管理者特点
第二部分
詹姆斯·马奇：在组织领导力
的系统性偏见中最引人注目的一 个，就是组织领导者把领导和管 理看的崇高伟大以及把自己看的 非常重要。在组织中一个经理人 的职位越高，其权利就越来越大， 其待遇也越来越高，然而实际上 其行动对组织绩效的贡献却越来 越模糊
有效的会议
卓有成效还表现在运用有效的的管理 工具——会议；卓有成效的管理者他
础；正确的人际关系四项基本条件：
互相沟通、团队合作、自我发展、培 养他人。

们知道能从会议中得到什么，也知道
会议的目的是什么，他坚持开会必须 是真正有所贡献。
我能贡献什么？
重视工作有效性
管理者的承诺

卓有成效的管理者特点

卓有成效的管理者特点
喜欢抓业务工作
第二部分
管理中，总是想改变员工
责任心强，习惯依靠个 人努力去完成任务
未进过系统的管理技 能培训
管理者 现状
事无巨细，不善于授权
不善于、不习惯做计划
虽有工作目标，但缺乏目标控制 救火现象普遍

我能贡献什么？
管理者的承诺
重视工作有效性；贡献的定义：界定 成果和使命、树立标准和价值观、培