简答2.项目、项目集与项目组合之间的关系是什么?项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。

项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。

单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。

虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是都通过项目组合与组织战略联系在一起。

3.项目的特征有哪些?(1)目标：项目有一个明确界定的目标-—个期望的结果或产品。

一个项目的目标通常依照工作范围、进度计划和成本来定义。

（2）任务：项目的执行需要完成一系列相互关联的任务，也就是许多不重复的任务以一定的顺序达到项目目标。

（3）资源：项目需运用各种资源来执行任务。

资源可能包括不同的人力、组织、设备、原材料和工具。

（4)时间：项目有具体的时间计划或有限的寿命，它有一个开始时间和目标必须实现的到期日。

（5）独特：项目可能是独一无二的、一次性的努力。

某些项目，如设计和修建空间站、就是独一无二的，因为以前从未试过。

（6）客户：每个项目都有客户。

客户是为达成目标提供必要的资金的实体，管理项目的人员和项目团队必须成功地完成项目目标，以使客户满意。

（7）不确定性；项目包含一定的不确定性。

一个项目开始前，应当在一定的假定和预算基础上准备一份计划。

这种假定和预算的组合产生了一定程度的不确定性，影响项目目标的成功实现。

4.举例和描述通用型项目生命周期的各个阶段，以及每阶段的任务和要求。

略5.通用型项目生命周期有哪些类型，它们分别适应于何种情况?(1）预测型项目生命周期预测型生命周期（也称为完全计划驱动型生命周期）是项目生命周期的一种，在项目生命周期的尽早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。

（2）选代和增量型项目生命周期在法代和增量型生命周期中，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段（也称为选代）有目的地重复一个或多个项目活动。

选代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。

选代和增量型生命周期同时采用选代和增量的方式来开发产品。

（3）适应型项目生命周期适应型生命周期（也称为变更驱动方法或敏捷方法），其目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。

适应型生命周期也包含迭代和增量的概念，但不同之处在于，迭代很快（通常2~4周迭代1次），而且所需时间和资源是固定的。

虽然早期的选代更多地聚焦于规划活动，但适应型项目通常在每次迭代中都会执行多个过程。

6.什么是项目管理，怎样理解这一概念?它与一般的管理有何不同?项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，对项目及其资源进行管理，旨在实现项目目的的管理模式。

（1）项目管理是一种管理方法体系。

（2）项目管理的对象、目的。

(3）项目管理的任务、职能。

（4）项目管理运用系统理论与思想。

（5）项目管理职能主要是由项目经理执行的。

7.项目管理经历了哪几个发展阶段?略8.项目管理的基本特点与综合性特点分别是什么?基本特点：（l）复杂性；（2）创造性；（3）需要集权领导和建立专门的项目组织；（4）项目负责人责任巨大。

综合性特点：（1）项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的动作；（2）项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想；（3）项目管理的组织具有特殊性；（4）项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制；（5）项目管理的方式是目标管理；（6）项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。

9如何看待项目管理、项目集管理、项目组合管理之间的异同?项目管理、项目集管理、项目组合管理都需要符合组织战略，或者由组织战略驱动。

反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略目标的实现。

项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。

项目集管理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。

项目管理通过制定和实施计划来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最终为组织战略服务。

OPM把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术，人国实践）联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。

组织应该测评自身能力，然后制定和实售划，以期系统地应用最佳实践。

第二章选择判断1.项目组织具有明确的目标，因此工作的内容也很单一。

F2.项目组织一旦确定了就不能更改。

F3.当项目结束后项目组织就会解散。

T4.在职能型项目组织中，团队成员往往优先考虑项目的利益。

F5.项目型与职能型的组织结构类似，其资源可实现共享F6.一般来说，职能型组织结构适用于所用技术标准化的小项目，而不适用于环境变化较大的项目。

T7.项目经理的职责比职能部门经理的权利更大。

F8.在项目型组织结构中，其部门是按项目进行设置。

T9.项目经理是项目的核心人物。

T10.选择项目经理的时候，不能仅仅考虑项目经理候选人的素质和能力。

T简答1.什么是项目组织？项目组织相对于普通组织有什么特点?项目组织是为完成项目而建立的组织，是为完成项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时性特别组织。

特点：项目组织具有生命周期；项目组织具有柔性；项目组织具有目标单一，内容复杂的特点；项目组织具有一次性的特点；项目组织讲求专业化；项目组织注重权威和统一指挥。

2.简单地叙述项目组织设计的程序?略3.项目组织的不同组织形式分别适用于什么样的项目和项目管理过程？职能型组织是目前最为常见的组织形式，职能型组织形式原理是根据项目管理中工作任务的相似性将从事相似活动的人组织在一起，形成一个部门。

采用职能型项目组织进行项目工作时，各职能部行根据项目的需要承担本职能范围内的工作，也就是说执行主管根据项目任务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织。

项目型组织是指那些将主要精力放在项目运行上的组织。

在项目型组织中，每个项目由专门的项目团队负责，是组织中独立的业务部门。

矩阵型组织就是在同一组织结构中把按照职能划分的纵向部门和按照项目划分的横向部门相结合而产生的一种组织形式。

4.矩阵型组织结构相对于项目型组织结构是否能够更充分地利用项目团队成员?项目型组织结构和职能型组织结构是两个极端的情况，而矩阵型组织结构在这二者之间具有较广的选择范围。

职能部门可以为项目提供人员，也可以只为项目提供服务，从而使得项目的组织具有很大的灵活性。

所以矩阵型组织结构可以被许多不同类型的项目所采用。

由于项目组织是覆盖在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人员。

当有多个项目同时进行时，这些人对所有项目都是可用的，从而可以大大减少像项目型组织中出现的人员冗余情况。

5对下面的一些项目，你将采用哪种组织结构?简单说明理由。

（1)某家银行投资部的风险投资项目。

（2）某公司的研发实验室的研究项目。

(3）客户需求较多的一个标准软件项目。

(1)职能型。

理由略。

（2）项目型。

理由略。

(3）矩阵型。

理由略。

6.你认为项目经理应该具备哪些基本素质?各自有何用途?(1）人际交往能力。

项目经理与项目团队中的每位成员都要建立一种良好的关系。

可能有人认为这毫无用处，只会浪费时间，但事实上并非如此。

与项目团队的每位成员及客户组织中的有关核心人物进行非正式的会谈和交流，确实需要花费时间，但项目经理可以利用在工作过程中或工作之余的时间来组织这类会谈。

（2）领导能力。

项目经理是通过项目团队来取得工作成果的，其工作主要是激励项目成员齐心协力地工作，以成功完成计划，实现项目目标。

（3）人员开发能力。

成功的项目经理会对项目成员进行训练和培养。

他将项目视为每个成员增加自身价值的良好机会，这样，每个成员在项目结束时，就拥有了比项目开始时更丰富的知识和竞争能力。

（4)决策能力。

杰出的项目经理必须具有果断及时的决策能力。

决策就是在某种工作方针的各个执择方案中做出选择。

决策是计划工作的核心。

（5）处理压力和解决问题的能力。

工作中会出现一些压力，项目经理要有能力处理这些压力。

第三章选择11.下列不属于项目需求的是（D）D.成本需求判断1.项目范围就是为了交付特定的产品或服务必须进行的活动。

F57.项目的章程是由项目经理签发的。

F9.头脑风暴法是一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。

T简答1.项目范围的定义是什么?项目范围是指项目团队为确保项目目标的达成面必须生成的项目产品范围和为生成项目产品面必须开展的项目工作范围。

在项目范围管理领域，项目范围包括以下两个方面的含义。

（1）项目产品范围，即项目所要生成的产品或服务的特征和功能。

项目的产品范围有可能包括单一的产品，也可能包括多种项目产品。

(2）项目工作范围，它是指为实现项目目标而必需且仅需完成的工作。

它有以下两方面的含义：2简述项目范围管理过程的主要内容。

项目范围管理的主要内容共五部分，分别为项目启动、项目范围规划、项目范围界定、项目范国核实及项目范围变更控制。

其中，项目启动阶段主要包括项目的起始决策、项目的启动两方面的内容；项目范围规划是结合项目章程等内容编制项目初步范围说明及项目范围管理计划的过程；通过创建项目工作分解结构和项目工作分解结构字典等进行项目范围的界定；项目范围核实一般是指在项目的各个阶段对项目生成的产品或服务和项目工作成果进行审查和验收；项目范围变更控制是指根据项目相关利益者提出的主观范围变更要求和对于项4.如何利用自上而下的方法创建WBS?(1）了解项目环境，明确项目的目标。

（2）明确项目的主要可交付成果。

（3）根据项目的可交付成果选择构建WBS的方法。

（4)核实工作分解的充分性。

（5）核实工作分解的正确性。

（6)制定WBS词典，进行工作单元编码。

（7）给相关的项目利益相关者审阅和评估WBS.（8)根据WBS开始项目的各项计划工作。

5.项目范围核实的工具是什么?项目范围核实采用的工具主要是核检确认技术，主要是指项目范围核检表和雷达图。

其中，项目范围核实的常用方法有如下两张核查表，即项目范围核查表和项目工作分解结构核查表。

6.买目范围变更控制的成果有哪些?项目范围变更控制的成果有两个：一是全面保障和促进项目工作绩效的提高；二是形成了一系列项目范围变更控制文件。

主要有三方面的成果，包括项目范围变更控制文件、项目范围变更控制行动方案及经验与教训。

其中，项目范围变更控制文件是在项目范围的全面更新修订中所生成的各种文件的总称；项目范围变更控制行动方案是指根据批准后的项目范围变更要求而采取的行动和根据项目实际实施情况的变化所采取的纠偏措施和行动。

8.项目需求的依据主要有哪些?范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册。