第1章企业战略管理概论1、企业战略的概念企业战略是企业根据外部环境及内部资源和能力状况，为获取竞争优势从而求得企业长期生存和不断发展所做出的总体谋划。

2、企业战略的构成要素经营范围、资源配置、竞争优势、协同效应3、企业战略的层次公司战略、经营单位（事业部）战略、职能战略4、企业战略管理的概念企业战略管理是企业确定其使命，根据外部环境和内部资源及能力状况，为获取竞争优势和不断发展而设定战略目标，做出战略规划，采取战略实施行动并加以控制的动态管理过程。

5、企业战略管理的过程战略管理是由战略分析、战略选择和战略实施所构成的、相互联系的动态管理过程。

战略分析指对企业的战略环境进行调研、分析、评价，并预测其未来走势尤其是对外部环境中的机会和威胁、内部条件中的优势和劣势以及使命、愿景、目标等进行深入细致地分析。

战略选择在战略分析的基础上，要对战略方案进行探索、制订、评价和选择。

主要解决两个基本的战略问题：一是确定企业的经营领域；二是确定企业的竞争优势。

战略实施战略方案确定后，企业还要从资源规划与配置、组织结构调整、选择高层管理者等方面来推进战略的实施。

而且必须对战略的实施加以调控，以保证战略目标的实现。

5、战略管理者的概念战略管理者又称战略家，是指对战略管理过程承担直接责任的那些人，包括董事会、高层管理者、中层管理者等。

他们要在其下属人员的帮助下从事战略调研、战略制定和战略实施，并对企业战略和目标的实现直接负责。

第2章使命愿景与战略目标1、企业哲学企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。

（企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。

）2、企业宗旨企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。

3、企业使命企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的，是企业生存的目的定位。

企业使命与企业战略的关系企业使命为企业发展指明方向企业使命是企业战略制定的前提企业使命是企业战略的行动基础4、企业愿景愿景是个人或组织所描述的、为之奋斗并希望达到的愿望和景象。

愿景的实质是要阐明个人或组织将要做什么和要做到什么。

愿景可分为个人愿景和组织愿景，个人愿景是组织愿景的基础，组织愿景是个人愿景的升华。

5、企业愿景与企业使命的区别企业愿景：愿景是解决企业是什么，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。

企业使命：是企业存在的理由和价值，即回答企业为谁创造价值以及创造什么样的价值。

企业的使命就是必须做的大事，一定要完成的任务。

6、企业战略目标指企业在一定时期内实现其使命和任务过程中要到达的成果，是经营活动的方向和所要达到的水平，是对企业使命和愿景的进一步具体化。

7、构建企业愿景的基本步骤培养愿景意识、激发个人愿景、融合提炼、讨论与检验第4章企业外部环境分析1、企业外部环境构成宏观环境PEST 产业环境（竞争企业，供应商，替代品，消费者，潜在竞争者）特征(动态、复杂、不确定性)2、宏观环境分析政治法律环境分析经济环境分析社会、文化、人口生态分析科技环境分析3、产业环境分析产业变革驱动因素分析产业及竞争环境之所以会发生变化，是因为一些重要的力量在推动产业的参与者（竞争厂商、顾客、供应商等）改变他们的行动，这种推动产业及竞争环境发生种种变化的主要因素就是产业中的驱动因素。

驱动因素分析应分为两步：一是辨认出产业变革的主要驱动因素；二是评估各种驱动因素对产业可能产生的影响。

产业生命周期分析产业生命周期的阶段与特点产业竞争力量分析迈克尔．波特的五种竞争力量模型（行业新加入者的威胁现有企业间的竞争程度替代产品的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力）产业内部结构分析——战略集团战略集团，是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

竞争对手分析竞争对手的长远目标、竞争对手的假设、竞争对手的现行战略、竞争对手的能力、竞争态势分析4、客户价值分析客户感知价值（客户付出所能得到的全部）客户终生价值（客户终生价值就是指客户在其整个生命周期过程中，为企业所做贡献的总和。

）客户价值链（企业的竞争力，归根结底是通过影响客户价值链，在为客户创造价值的过程中形成的。

）5、利益相关者分析利益相关者通常是指那些对组织投资或对组织的经营有各种期望和要求，能够影响企业绩效或受企业绩效影响的团体或个人，包括雇员、管理人员、股东、供应商、顾客及众多的团体等。

（利益相关者可以通过其对于企业的利益，影响组织的战略、行动、决策、政策或做法。

企业和利益相关者已成为利益共同体和命运共同体。

）企业的主要利益相关者内部：1、股东与机构投资者2、管理层3、企业员工外部：1．政府2．购买者和供应者3．贷款人4．社会公众5．社区6．营销中间机构7．竞争者8．特殊利益团体利益相关者讨价还价的行为模式第五章企业内部环境分析1.企业资源分析企业资源的分类有形资源、无形资源和人力资源企业资源分析过程分析现有资源、分析资源的利用情况、分析资源的应变力、进行资源的平衡分析企业资源的获取内部、外部、联盟获取（关键是获得资源强势，避开资源弱势。

）2.企业能力分析企业能力是指企业能够将其资源加以整合以完成预期任务目标的作用力，或在更宽泛意义上，将资源转化为社会财富的作用力。

财务、营销、生产运营、组织效能、企业文化能力分析3.企业核心能力分析核心能力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的能力或资源。

核心能力的特点：价值性、难以模仿性、独特性、难以替代性、可延展性核心能力的培育与管理：培育途径：内部开发，外部购买，联盟获取动态能力理论在动荡的环境中获得持久的竞争优势，是当代战略管理研究的重点之一。

4.价值链分析价值链分析的基本原理企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

价值链分析的关键是认识到企业不是人、资金、设备等资源的随机组合，如果不将这些资源组织进入生产经营中来，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。

如何分析：关键活动的成本标杆学习获得成本竞争力的战略选择•对于产生于行业价值链的上游部分的成本劣势可以采取的行动对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势可以采取的行动对存在于企业内部的成本劣势可以采取的行动5.关键成功因素分析6.SWOT分析法含义：T中的S是指企业内部的优势（Strenghts）；W是指企业内部的劣势(Weaknesses)；O是指企业外部环境中的机会（Opportunities）；T是指企业外部环境的威胁（Threats）。

第六章企业竞争优势分析1.企业竞争优势的涵义和性质定义：竞争优势就是企业在产品市场上与同行竞争时运用其独特的资源和能力所表现出来的优势地位或状态，这种优势地位或状态具体体现在较高的顾客满意度、较高的顾客忠诚度、较高的市场占有率、较高的盈利率。

具有竞争优势的企业一般是由于其有较强的竞争实力。

企业竞争优势的性质 1.这种较之于竞争者的有利地位或竞争优势的产生，固然与环境有关，但它主要还是以企业内生性资源和能力为基础。

2.特定的竞争优势价值的有限性。

3.构成长期竞争优势资源要素的无形性和组合性。

4.竞争优势的相对性。

5.竞争优势既有静态性的一面,更有动态性的一面。

2. 竞争优势的来源企业竞争优势的外生论企业的竞争优势，是指企业在与同行业企业的竞争中所表现出的相对于竞争对手的一种优势，依赖于这种优势，该企业可以获得超过该行业正常收益率的回报。

企业竞争优势的内生论竞争优势的形成一适应外界环境的变化形成的竞争优势二内部系统的创新形成的竞争优势3.竞争优势的保持防止他们模仿，保持企业家精神，构建核心能力，追求超级竞争4.竞争优势的发展持续竞争优势的内涵与竞争优势相比，持续竞争优势是一种在快速多变、复杂动态的环境下，仍能保持的卓尔不群的经营优势；是一种当产业中的竞争对手以及潜在的进入者尽力模仿或激烈挑战时，仍能长期战胜竞争对手的差别优势。

这种始终拥有的持续竞争优势，才是真正的竞争优势。

企业动态竞争动态竞争成因分析第一，经济全球化的趋势不断加快。

第二，新技术、新产品开发的速度加快。

第三，竞争手段的现代化。

第四，各个行业在产品和技术、市场结构和竞争结构等方面具有不同的特点。

决定动态竞争的因素企业规模。

质量。

创新能力。

进攻与反应速度第七章企业战略态势选择1.增长型战略密集型增长战略密集型增长战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得增长的战略。

这种战略包括市场渗透、市场开发和产品开发，有时又称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业现有业务的竞争地位。

一体化增长战略一体化战略是指企业充分利用在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。

一体化战略主要有两种类型：即纵向一体化和横向一体化。

纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩张到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户，包括后向一体化和前向一体化前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，进入其产品的销售行业。

横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。

多元化战略多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。

当企业拥有额外的资源、能力及核心竞争力并能在多处投入时，就应该实施多元化。

同时，采用该种战略的企业的经理层应具备独特的管理能力，能同时管理多项业务，并且能增强企业竞争能力。

相关多元化战略不相关多元化战略2. 稳定型战略稳定型战略是指在企业内外环境的约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

企业采取稳定型战略也就意味着企业经营方向及经营产品在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位都大致不变，或以较小的幅度增长或减少。

3、防御型战略防御型战略通过调整来缩减企业的经营规模收获战略、调整战略、清算战略、放弃战略4、混合型战略混合型战略是指稳定型战略、增长型战略和防御型战略三种战略态势的一种组合，其中组成该混合战略的各战略态势称为子战略。

特征：一般是较大型的企业采用较多，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群之中，它们所面临的外界环境，所需要的资源条件不完全相同。

因而若对所有的战略业务单位都采取统一的战略态势，显然是很不合理的，这会导致由于战略与具体战略业务单位的情况不相一致而使企业总体的效益总体的效益受到伤害。