汇德ESP战略绩效管理系统助力企业执行力实现本质提升什么是企业执行力，如何提升企业执行力，已是近年来困扰企业管理层最为迫切的问题。
而企业执行力的优劣是由执行力的构成环节和构成要素决定，这就使构建系统的战略绩效管理体系成为企业提升执行力的必然手段。
近些年，很多企业家、专家都在共同关注一个问题，就是我国企业的执行力到底是强还是弱？这个问题回答起来需要根据对预先设定的很多指标进行结果评估后才能准确的回答出来，但是根据很多专家学者发表的文章、数据来看，中国企业的执行力存在很大的问题。
仅以资源占有、资源投入与产出结果这个单一指标衡量，从横向上看，我国企业与欧美企业比较执行力偏弱，从纵向看，国有企业与民营企业比较执行力偏弱。
什么是企业执行力？汇德认为执行力其实就是企业经营管理活动中所期望达成绩效成果的效率。
在规定的时期内达到了要求的绩效成果，执行力就高，相反，在规定的时期内没有实现要求的绩效成果，执行力就低。
从这个意义上讲，企业的执行力就等同于企业的绩效。
而企业执行力的好坏是由执行力的构成环节和构成要素决定，企业想提高执行力就必须科学的调整和改善构成环节和构成要素，对此，我们需要做三个方面的工作。
首先，构建企业执行力的模型汇德ESP的企业执行力模型包含了四个构成环节和五个构成要素，如图所示：通过分析我们可以看出：一方面，企业执行力与四个环节彼此之间呈正相关性，即：企业执行力 = 决策层执行力∝管理层执行力∝执行层执行力∝操作层执行力通常来讲，企业执行力的强弱由这四个环节决定，由于这四个环节彼此之间是正相关性，因此，企业要强化执行力就必须让这四个环节的执行力都得到有效的提高，否则，操作层执行力的弱化便会层层影响，，最终导致决策层执行力的弱化。
另一方面，企业执行力与五个构成要素之间也呈正相关性，即：某环节执行力 = 文化X方向X 保障X动力X 能力企业执行力的好坏由这五个构成因素决定，由于五个构成要素彼此之间与执行力呈正相关性，因此，想提高某一个环节的执行力就必须改善影响这个环节执行力的关键因素。
见如下公式：决策层执行力=经营理念X总体战略X经营模式X战略绩效激励X决策能力管理层执行力=管理理念X战略目标X管理体系X组织绩效激励X管理能力执行层执行力=行动理念X经营计划X业务体系X组织绩效激励X业务能力操作层执行力=职业操守X工作计划X操作规则X个人绩效激励X专业能力在企业执行力的构成环节中，每个构成环节对执行力的最终效果来说，各具意义，各司其职。
决策层决策层作为企业的核心，决定着企业的发展方向和总体战略。
决策层的执行力基本上就代表了企业的执行力。
决定决策层执行力的五个要素包括了经营理念、总体战略、经营模式、激励机制和决策能力。
其中，经营理念是决策层制定的指导思想，包括企业的使命、远景和价值观是企业文化的核心部分，良好的思想引导和宣传灌输有利于获得极大的企业认同感、使命感和责任感，因此，一个好的经营理念体系会对企业的员工产生无形的激励作用，从而从行为导向上促进执行力的提升。
总体战略包括了企业的使命、愿景、价值观和战略总目标，以及为了实现战略总目标而制定的总体战略规划。
没有总体战略基本上谈不上执行力，因为再高的效率也无法知晓是否是好还是坏。
经营模式，是决策层为了战略得以实现所制定的根本保障体系，包括企业业务模式、战略性制度体系、战略性流程体系、组织架构模式和经营预算体系。
战略绩效激励，是根据总体战略实现的结果而承诺给决策团队的激励政策和兑现政策，这是保证决策团队产生工动力的一个重要因素，核心是战略绩效评估结果。
决策能力，是指决策团队制定、审核、推行决议的能力，决策能力受到决策团队中个体人员能力的影响很大。
管理层我们将管理层定义为是那些具体去实现企业总体战略的企业战略单元的负责人，包括子公司、事业部的负责人和负责团队。
从这个定义出发，管理层是企业战略的实际承担着和具体实践者，因此管理层的执行力强弱必定会影响决策层执行力的强弱。
其中，管理理念是经营理念管理层的进一步落实，是落实在管理行为上的文化体系，包括责任理念、风险理念、质量理念。
管理理念更据有指导行为的作用，不同的战略单元、组织单元会因为管理层制定的管理理念的影响体现出很大的差异性，因此，管理层的文化建设会影响一个团队的执行力。
战略目标是管理层承接决策层所制定的总体战略，并加以落实到战略主题、行动方案的落脚点。
没有战略目标就谈不上管理层的执行力。
管理体系，是管理层为了实现战略目标所制定的保障体系，包括企业的管理制度、管理流程、组织架构、人力资源配置和资金资源配置。
组织绩效激励，是针对管理层的管理者所制定的激励和奖惩政策，以及兑现政策，这是保证管理者产生工作动力的重要因素，其核心是执行战略目标的评估结果。
管理能力，是指管理层团队搭班子、带队伍的能力，主要是目标管理和人员管理的能力。
执行层执行层是指，具体的业务负责人，包括采购负责人、生产负责人、销售负责人、研发负责人、人力负责人、行政负责人等等，是同类工作属性的专业负责人。
其中，行动理念是管理理念在业务中的具体化，直接作用于业务行为上，类似于争先创优这种理念引导会从荣誉上促进业务部门的积极性和创造力，执行层的文化建设可以产生很好的效益和效率，可以促进以部门为单位的执行层执行力的提高。
经营计划是承接管理者制定的战略目标，由战略目标演化而来。
经营计划是实现战略目标的具体行动计划，因此没有经营计划就没有执行层的执行力，而执行层执行力的弱化必然会影响到管理层执行力的弱化。
业务体系，是指为了更好的执行经营计划而建立的部门管理体系，便于专业化分工，便于保证经营计划能够有效的执行。
包括了部门制度、部门流程、部门组织结构设置、部门人员配置和部门的资金资源配置。
组织绩效激励，是指针对执行者设计的激励政策和兑现政策，以保证执行团队产生良好的工作动力，其核心是执行经营计划的评估结果。
业务能力，也就是执行者应具备的能力，包括搭班子能力、带队伍能力、计划推进能力、处理问题的专业能力和协调能力等等。
操作层操作层泛指从事某一项具体岗位工作的个人或者小组。
操作层承接部门负责人下达的工作任务，因此操作层的执行力强弱直接影响着执行层的执行力的强弱。
职业操守是个人行为准则的标准，爱岗敬业是传统职业操守的典型代表，一个能够指导、引导个人行为的职业操守文化，会从思想上保证个人行为的正确性，也可以通过思想导向让个人的工作效率得到提升，从而提高操作层的执行力。
工作计划，是指个人工作计划，重要的一项来源就是部门的经营计划。
个人工作计划是个人工作任务的集合体，是操作层人员日常安排的各种工作任务。
操作规则，主要是指一些业务规则和操作流程，以保证日常工作能够正确的执行。
个人绩效激励，是针对操作层人员设计的激励政策和兑现政策，以提高基层工作人员的工作动力，其核心是执行个人工作计划的评估结果。
专业能力，是指胜任工作岗位所必须具备的专业知识能力和人际协调能力。
其次，寻找和评估导致企业执行力弱化的要素执行力的环节评估。
影响执行力强弱的环节有四个，因此首先要评估企业的执行力问题到底出现在哪一个环节，确定出现问题的环节后，才能针对这个环节来改善影响执行力好坏的各个因素。
执行力的要素评估。
找出导致问题出现的环节后，接下来的工作就是评估这个环节的五个影响要素，要素要进一步细化，做到可操作，这个评估过程用德尔菲法来进行。
分析发现，一个企业的执行力出了问题，一定是某一个环节或者某几个环节的执行力构成要素出了问题，如下图所示：从图中可以看出，导致企业执行力下降的原因基本上可以概括为五条线索出了问题，分别为：文化线，战略线，保障线，动力线，能力线。
我们可以根据执行力问题出现的位置来归纳成以下几个原因：企业文化原因企业文化说到底就是思想观念的问题。
无论企业要做什么，战略方向指向何方，只要大家观念一致，就能步调一致、同舟共济。
建立企业文化是要将公司的理念由上至下传递给每一个员工，使企业全员达成共识，形成凝聚力、向心力，为战略执行打下思想基础。
一旦企业文化环境出现漏洞，公司理念有了分歧，就会出现战略制定后，大家虽然按部就班的执行，却各自为政、不相为谋的现象，这就不能使企业内部形成最大合力。
更严重的企业内部各执己见、貌合神离，产生巨大的企业内耗，直接影响企业执行效果。
总之，企业文化帮助企业排除负面因素，增加企业正能量，促使企业战略有效执行。
战略管理原因首先，企业要有战略；其次战略要能够全面有效的落实下去，中间出现了断层就说明战略没有全面有效的落实；第三，战略执行要动态的可监控，企业要随时知道战略执行的状态以便根据条件来修正战略；最后，战略要能够有效的评估，战略运行状态要进行全员的动态评估，这样才能及时发现产生问题的关键定并预计纠正。
企业制定战略、将战略转化为行动方案、战略转化为战略目标、战略目标转化为经营计划、经营计划转化为工作计划（个人工作任务）以及战略执行过程控制这一系列工作中，要么是战略制定出了问题，要么是战略落实出了问题，要么是战略实施过程出了问题，而这几个环节往往又是发挥着综合作用。
解决战略的问题就是要实现人人知道战略、人人有战略、人人做战略、人人有战略绩效，只有这样才能从根本上建立执行力的基础，让每个人都成为战略的推动者是提升企业执行力的根本点。
管理控制原因战略的执行必须要按照企业要求的方向、内容来进行，否则就变得不可控。
因此企业就必须建立一套保障系统来控制战略的具体执行。
企业的管理控制体系是一个自上而下的规则体系，最高层的决策管理机制、战略单元层的管理体系设计、业务单元级的业务管理体系设计以及操作级的操作规则流程设计构成了一个严谨的企业管理控制体系。
管理控制体系的作用是让大家知道“怎么正确的做事情”，什么能做什么不能做都有管理控制体系完成，否则仅仅有一个战略体系而没有控制体系就有可能导致战略不是按照企业预想的要求而实现。
绩效管理原因企业的绩效管理体系设计，目的是让每个人、每个团队、每个组织产生工作的积极性和动力，那么针对不同的环节、不同的人就要设计出不同的绩效管理机制，个人有个人的绩效管理办法，组织有组织的绩效管理办法，绝不能混同。
通常来讲，企业的绩效管理应包含四个层面的含义，其一是战略绩效，其二是组织绩效，其三是个人绩效，最后是绩效价值评估。
个人绩效评估的是个人完成工作任务的好坏标准，以及据此针对个人执行的激励措施。
组织绩效评估的是战略单元或者业务单元完成战略目标、经营计划的好坏标准，以及据此执行的以组织为单位的激励措施。
而战略绩效则评估的是总体战略成果实现好坏的标准，并以此为依据针对决策机构执行的激励措施。
价值评估这是以个人或者组织为对象，根据最终的结果来评估个人或者组织实际为企业创造的战略贡献程度，这个结果通常作为标准用于额外来激励那些对战略贡献异常突出的个人或集体，类似于企业年终奖分配的标准依据。