高效问题解决一、问题与问题解决1、问题定义问题是必须解决的目标和现状的差异。

图1-1 目标与现状2、问题来源一般会遇到的问题：顾客抱怨的问题、上级要求解决的问题、日常工作常发生的问题。

图1-2 问题来源3在工作中，管理者不可避免地会遇到各种各样的问题，这些问题轻则影响工作效率，重则将使工作无法正常进展，并且，随着工作难度的增加，问题的复杂性随之增加，解决问题所要发挥的时间和精力也会增加。

从某种意义上说，管理者工作的工程就是不断的发现问题、分析问题、解决问题、标准化的一个过程。

对工作的不断总结，得出结论，形成处理问题的标准方案，提高了工作效率，从而提升公司的效益。

二、问题识别与分解1、问题识别要解决问题，首先要能发现问题的存在，对问题做出准确的界定。

如果没有对潜在问题的识别能力，一切解决问题的方法和技巧就会“英雄无用武之地”。

这就要求管理者具有问题的识别能力，能够发现、甄别、和界定隐藏于工作中的问题。

（1）发现识别问题难点在于很难发现问题的存在。

因为问题并不是显而易见的有形事物，有些问题会在环境掩盖下缓慢发展，所以很难被察觉。

但是它会在没有预兆的情况下突然爆发。

工作中时常有异常的状况发生，有时即使是细微的异常也会引发严重的问题。

因此，管理者要养成调查研究的习惯，全面地关注工作的发展，定期对现有的信息进行分析。

信息分析的目的就在于能够意识到事物的异常，提前有所准备。

（2）甄别没有经过甄别的“问题”就不能被称作问题，有异常状况并不代表一定有问题存在。

同样的异常状况，有的人认为是“问题”，有的人则不认为是“问题”。

甄别就是辨别“什么才是真正的问题”的过程。

所以，管理者需要仔细地辨别事物的异常状况，避免由于自己认识不清而把自己不理解或者不能接受的事物看做问题。

事物的情况是多变的，管理者一定要坚持综合分析、辩证思考，抓住那些能够反映事物本质特征的现象，去伪存真，做好问题甄别的工作。

（3）界定当甄别出真正的问题后，就需要对问题做出清晰的界定。

有些问题一开始表现得不明显，但是随着时间的推移它就会滋生蔓延，最终形成难以收拾的局面；有些问题却会随着时间的推移而消失得无影无踪。

界定问题需要准确地判断问题的性质、程度和影响，决定是现在还是以后解决它，或是对它置之不理。

如果遇到许多问题，可以去分门别类的将问题分清层次。

可以按照问题的轻重缓急来分类，哪些问题最严重，哪些问题次严重，哪些问题可以相对往后靠一靠。

难题越是临近最后期限，紧急性就越高，如果在解决问题的过程中又出现了新的难题，就要重新评估缓急程度。

界定问题是一种有价值的行动，他可以使管理者的努力变得更有价值，以免在一些不必要的问题上浪费时间和精力。

2、问题分解在识别界定了存在的问题之后，要将问题予以清晰的陈述，对所要解决的问题有一个准确的了解。

对所有问题有了一个整体的把握之后，在根据问题的轻重缓急和工作任务的不同，管理者将要对问题进行分解，将问题分解为很多部分，之后将问题分解到每个人的身上，使其各尽其职，共同解决所面临的问题。

只要将问题的各个部分逐一解决好，即可解决整个问题。

需要管理者注意的是，所分解问题的各个部分不尽相同，在分解问题时要做到没有重叠、没有遗漏。

为了更容易使团队了解解决的框架，管理者可以使用逻辑树来分解问题，分条析缕、层层递进地解剖问题，就能找到问题的根源，进而有效解决问题。

图2-1 问题分解80/20法则认为，事物的80%往往被20%的因素控制。

管理者需要在理论和数据之间来回验证，对问题进行反复推敲和论证，然后将问题中心放在最重要的问题上，抓住关键的少数，做到有所为有所不为。

尤其在进行一项高难度项目时，消除非关键问题是掌握合理的工作方式的关键，提高团队的工作效率。

图2-2 消除非关键问题三、原因分析问题界定分解之后，接下来要全面而准确的分析问题产生的原因，找出主要原因。

在分析问题时要遵循“5W1H ”原则。

What —何物问题不同，问题的性质也不尽相同。

因此要深刻的认识所要解决的问题究竟为何物。

Why 何因Where 何处How 如何When 何时What 何物5W1HWho 何时图3-1 5W1H 原则When —何时 遇到问题，查明问题发生的时间，解决问题，安排工作计划，设定时间结点。

管理者要讲求工作效率，在最短的时间查明问题，解决问题。

问题的潜伏期是什么时间？问题是什么时候爆发的？Why —何因遇到问题怎么办，找到病根是关键。

凡是出现的问题，都是有其诱因的，这就是需要找到问题产生的原因。

Where —何处不同的问题可能发生在用一个地点，相同的问题页可能发生在不同的地点。

头痛医头，脚痛医脚，管理者在解决问题时要找到“痛”在何处。

Who —何人工作中的任务被分配到每个人的头上，当某个问题出现时，就需要找到这个问题相关的人● 问题发生在哪里？● 问题是否被限制在一个区域（部门、现场、出路、功能）里？ ● 问题发生的地点重要吗？ ● 问题是区域的还是全部的？ ● 问题可能在其他地方发生吗？● 为什么会出现这一问题？● 为什么在以前的工作中没有认识到这一问题？ ● 为什么组织一直没有尝试解决这一问题？ ● 为问题制定时限是否重要？ ● 它是一个连续性的问题吗？● 这个问题有必要按步骤逐一解决吗？● 问题是什么时候发现的？ ● 问题的潜伏期有多久了？ ● 解决问题需要多长时间？● 问题发生是不是有一定的时间规律？ ● 这个问题可以暂时放放，以后解决吗？● 问题是什么？● 这一问题能细分成不同的部分吗？ ● 其中某一部分是否优于其他部分？ ● 这一问题与其他问题有联系吗？ ● 这一问题的背景是什么？ ● 这一问题的范围有多大？● 如果问题不被解决会发生什么情况？ ● 如果解决方法被推迟会发生什么状况？●谁拥有这一问题？●第一个注意到这个问题的人是谁？●谁对这个问题的发生承担责任？●谁拥有解决问题的方法？●谁受到最大或最坏的影响？●谁最可能从解决方法中受益？●谁需要被咨询？●谁拥有决策权？How—如何如何处理问题是需要思考的关键性要素，管理者可以根据问题的分析结果制定出解决方案。

●问题是如何第一次被注意到的？●它是如何影响我们的业绩的？●在以往是如何处理它的？●现在能如何处理它？在对问题进行了全面的剖析之后，抓住其中主要原因，进行关键分析。

对问题的关键分析要遵循以下原则：原则评注以事实为依据，以假设为驱动，以结果为导向不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题”经常进行假设和数据分析的比较不要在一个问题上绕圈子尽可能简化分析，避免复杂、间接或推论的方法不轻言使用的大的线性计划之类的工具在仔细分析前先估算其重要性开阔视野，不要“只见树木不见森林”用80/20及简便的思维判断避免钻“牛角尖”充分利用他人经验，从专家那里得到帮助寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度，准备随时修改你的假设保证结论同事实相符，记住假设也可能被推翻同团队分享良计检验你的观点预见困难细心观察，放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难勇于创新，永远寻找开创性的方法寻找突破性观点四、决策制定与评估决策必须建立在对相关信息全面分析的基础上，决策时必须搞清：有没有信息；信息是否正确以及分.析系统对这些信息进行的分析是否清楚。

明智的决策需要一套完整的方法，这就是程序。

正确使用决策方法，就能快速、有效地收集决策需要的信息，并全面、系统地分析这些信息。

正确决策的程序：第一：明确决策目的，即为什么要做这个决策。

决策的目的必须确定，并且要明确反映在决策里。

决策目的应该集中在决策的结果和现有的人、财、物、资源、时间等资源条件上，以便为今后评估、选择方案提供标准。

第二：评估决策方案，即找到满足目标的各种可供选择的方案。

每个选择方案都需要收集、评估选择方案的相关信息，从而了解方案是否能够满足决策目标的要求。

第三：评估决策风险。

如果忽略方案的不利后果，就不是一个完整的分析。

任何方案都有风险，特别诱人的选择方案也是如此，往往有潜在的风险。

第四：做出最终决策。

要做出正确的决策，就要认真地研究、分析每一个备选方案的优点和相应的风险，权衡利弊后，最后确定实施方案。

1、明确决策目的决策时要关注很多问题，特别是那些大的、复杂的决策，会涉及更多事项。

决策的第一件事情不是研究方案而是确定目标。

通过对目标的描述，弄清楚希望达到的结果和具体目标，达到这个目标必须满足的条件，在方案的实施过程中人、财、物、时间是否具备和充足，是否需要限定和选择相关的政策，以及制定相关的规章制度等等。

（1）明示决策目标好的决策一定要明确决策的目的，各个决策方案需要哪些信息，应该画出明确的界限，标明决策的层级，便于了解决策的范围和选择方案的范围，如果决策层级不明确，就会影响决策方案的选择。

决策明示往往会包含一些以前的决策，决策明示必须准确反映决策者的责任和决策的范围，从而避免决策变得模糊。

决策明示限定了供研究的信息范围，明示层次对随后的分析有重大影响，因此，花费时间和精力检查明示层次是非常值得的。

【案例】H公司是一家电器连锁公司。

现在有一款C型手机要推向市场。

多年来公司手机的质量和服务具有良好的信誉，但现在因为竞争加剧，手机销售近期有下滑的趋势。

H公司面临的具体困难是：三个月后手机市场将进入销售旺季，竞争对手正在策划更大的行动，以争夺市场份额，而H公司拥有的更高品级的手机由于种种原因至少需要6个月的时间才能面世，目前C型手机没有足够的竞争力跟竞争对手抗衡。

面对这样的情况，公司设定的基本目标是，在销售旺季，手机的市场份额在去年29.4%的基础上增加两个百分点，即提高到31.4%，为此公司拿出500万元进行手机旺季的促销活动。

如果公司的决策明示为“提高手机市场份额”,则已限定了采取行动的范围和需要研究的选择方案；如果是“改进资金状态”和“增加全面销售”，则宽泛了行动的选择；事实上H公司已做出决策：增加一种具体产品“C型”手机的销售额。

考虑决策目标时必须考虑两个效益：短期效益和长期效益。

两者的目标、作用、效果都不同，但二者必须同时兼顾。

要达到决策目标，就要弄清楚为了达到决策需要的结果，哪些条件可以利用，哪些条件可以保留。

对H公司而言，如果销售部门无法如期完成任务，而采用铺货的方式敷衍公司，也就是把公司仓库里的货搬到经销商的库里去，然后做一个应收账款，那么实际上这些货没有卖出去，这种行为只有短期效益，没有长期效益，从根本来说就没有效益。

决策目标可以分成两类：第一类叫必须要求目标；第二类叫愿望要求目标。

必须要求目标指对决策成功具有关键作用的目标，如果这些目标达不到，决策就会失败。

必须要求目标是刚性的，不可以讨论，一定要得到满足。

利用目标评估选择方案时，方案必须绝对满足必须要求目标，否则决策就不能达到目的。