生产计划的标准
作业计划的标准
制程计划、余力计划的标准
⑴作业及加工的场所；⑴作业及加工制程别的能力
⑵作业及加工的种类、基准；
顺序；
⑵作业及加工制程别的负荷
⑶标准工时等。
基准。
材料、零件计划的标准 ⑴零件构成表及零件表； ⑵安排分区、供给分区； ⑶批量大小、产出率
日程计划的标准 ⑴基准日程表‘； ⑵加工及装配批量
负荷计划步骤
1、依产品别、制程别计算出负荷； 2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计； 3、进行负荷、能力的比较、分析； 4、对负荷、能力进行调整，使之一致。
个别订货生产型生产计划
个别订货生产的特征：
1、个别订货生产是按客户的订单，展开设 计生产的形态，其工作的性质，依客户要求的 品种、规格、交期、价格而定；
案例
某客户下单，经相关部门评估后确 认接受，由PMC部门负责计划：
客户订单明细表：
①产品别、机械别负荷
说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械
基准能力:
＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台
甲机械=3×180=540(H)
＊机械能力（单机）
乙机械=1×180=180(H)
=25(天) ×8(小时/天) ×90%=180(小时) 丙机械=2×180=360(H)
⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、 作业条件以及作业动作等具体明确加以规范， 让任何人看了都明白。
途程计划的内容
标准途程（SOP）
1、加工顺序的作业及内容； 2、装配作业的顺序及零配件构成； 3、加工作业所需的人员及技能； 4、加工作业所需的机器设备（工具、 模具）及其能力。
标准材料表（BOM）
⑵交期回复
⑷交货期确认/通知 ⑹交期变更协调/确认 ⑻生产变更通知
销售计划、生产计划、出货计 划的协调
企业应依本身的经营方针，做有效 的产销检讨，拟定综合性的产销计划， 以为销售、生产、制造等部门拟定计划 的依据，使各项计划同企业经营配合又 相互步调一致。
综合性产销计划表
销售别：□内销 □外销
编制日期： 年 月 日
2、 通常客户对交期的要求严，且每次下的 订单同以前完全一样的产品不多，虽非完全是 新产品，但都可能有新的设计，大小、尺寸、 形状多少有所改变；
3、 物料采购的前置时间较长；
4、 订单量多少不一，工作负荷变动大，外 包的情形多。
个别订货生产与预估生产的比较
各生产相关计划要点
产品开发计划
途程计划
人员计划
生产计划与物料控制
主 讲： 周 仁 山东科技大学
生产的本质
运用材料(Material)、机械设备 (Machine)、人(Man)、结合作业方法 (Method)，使用相关检测手段(Measure)， 在适宜的环境(Environment)下，达成品 质(Quality)、成本(Cost)、交期 (Delivery)，谓之生产。
为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。
途程计划的编制
“途程计划表”须对下列内容进行规范: 1、加工工序的顺序； 2、各工序的作业内容； 3、各工序的标准时间； 4、各工序使用的机器设备、必要的工具； 5、各工序必需的作业人员及技能要求； 6、所需材料规格、尺寸等； 7、缓急顺序； 8、其他必要事项。
为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的 误差。
生产能力的掌握
能力（人/机） =1个月开工日数×每天平均实际工作时 间×开工率×人员或机械（台）数
人员开工率=出勤率×（1-间接作业率） 机械开工率=开机率×（1-故障率）
生产能力不足时的对策
1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。
1、上一周产量报告； 2、产量差异原因及分析； 3、下一周生产预定活动状况及协调事项； 4、业务动态情况及协调事宜。
日常产销工作链接流程图
(B) (A)
(C)
产销
客户
销售部门
1、产能设定 2、最佳排程 3、用料计划 4、产销控制
生产部门
(a)
(b) (A)1.订单 2.变更单
(c)
(a)1.交期答复 2.变更协调
影响日程计划的因素
1.紧急订单的处理； 2.客户订单及需求的稳定性； 3.长、短期订单的搭配； 4.季节性的变化； 5.制造途程的安排； 6.生产状况的确实掌握； 7.设备、材料、人员的稳定性； 8.存货调整的必要性。
计划生产型的系统构成
新产品初期管理
(制造日程) (操作日程)
日程计划拟定
1、决定基准日程 按作业的制程别/材料别表示开工及完工
时期的基准/先后顺序。 2、决定生产预定
依基准日程、生产能力及出货计划的要 求订立详细的月份生产计划。
3、安排日程 • 按照交期先后安排
• 按照客户优劣安排
• 按照制程瓶颈程度大小安排
4、前期作业准备 充分的作业准备及生产日程计划的检讨，
使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等
其他条件
加工批量、生产场所、制程分类、 日程的有限顺序等。
标准工时（ST）
制程别标准作业时间 （含准备及换模时间）
途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定
途程计划的要点
1、充分考虑Q、C、D的特性 必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、
“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设 备的限制如何等。 2、加工方法的合理化余地 3、作业分割与制程组合的合理化余地 4、重视加工设计的检讨
②机械别、制程别负荷
③负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表
600 500
540(能力)
400Leabharlann 360(负荷)360(能力)
300
242(负荷)
200
180
135(负荷)
100
甲
乙
（3台） （1台）
丙 （2台）
A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）； B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）
销售与生产运作流程图
订单
•产品/工艺图 •材料表 •生产程序单 •机器负荷表 •人力记录
销售部 生管部
•人工、机器设 备计划
•材料需求计划 •工作进度计划 •前期准备工作
人力需求
物料需求
制造命令
人事部门
采购部门
制造部门
产销协调方式
客户
⑴
⑹
⑵
⑸
⑶
⑺
销售部门
生管部门
⑷
⑻
制造部门
⑴订单下达 ⑶订单通知 ⑸交期变更通知 ⑺制造命令
节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、
顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计
划要明确的事项或中心内容。
•
企业的生产活动是一个涉及面广而复杂
的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系
统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提
供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高
效。
生产日程计划架构
日程计划
目的计划 数量计划 日期计划 成本计划 品质计划
运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 — 生产
5M1E
生产管理人员的主要工作职责
第一次管理
生产管理的范畴
管理方法
管理目标
① 工程管理
•交期确实 •生产迅速
② 品质管理
•品质提高 •品质均一
③ 成本管理
•降低生产成本 •成本维持
④ 作业管理
•作业标准设定 •标准时间设定与标准维持
设备管理 ⑤ 工厂布置
日期： 年 月 日
共 页第 页
说明：1、生产计划周期：3~6个月； 2、编制日期：每月25日提出； 3、批量：订单号、计划批量。
月份生产计划表
本月份工作天数： 天
日期： 年 月 日
共 页第 页
部门：
生产日程表
月 日至 月 日 日期： 年 月 日 共 页第 页
日程计划
•
日程计划是生产管理工作中最重要的环
工具管理
•各种生产主体的 充分配置与维护
第二次管理
物料管理 ⑥ 采购管理
外协管理
⑦ 综合管理
•物料准备与供应 •物料的合理使用
•企业的全面性管理
明确的产销组织与部门间的沟 通、协调
产销链接管理的目的是兼顾销售与 生产的平衡。企业产销组织的规划应具 弹性，着眼点是交期准时及品质稳定， 以提升市场竞争能力。订单的协调过程 即各相关部门分担各自责任的过程，通 过对订单进行评审，即全面的产销管理， 以确保交期、品质。
每个产品别、工序别的平均工时（基准 负荷工时）。 2、基准能力
对人员与机械所具有的生产能力基准值 的设定及测定。
负荷计划的要点
1、负荷与能力必须取得平衡； 调整负荷使之不集中于某一时段/工序。
2、追求作业率的提高； 工作量的分配不致于发生人或机械有等
待的情形，尤其是重要的工序。
3、使日程别（间）的负荷变动小。 实际作业中，每日的负荷都会发生变动，
及季节性产销变化，是
编制，是生产日程安排
生产计划中极主要的部
外协计划
的目的，生产活动配合
分。
的目标。
用料计划
依生产日程计划安 排，库存情况等而编制。
个别订货生产计划程序
订单
存量记录
产能负荷调整
生产计划
日程计划
物料管制记录
途程计划
生产计划内容及订立依据
销售别、产品别生产计划表
销售别：□内销 □外销
拟定库存计划的标准 ⑴库存管理分区； ⑵订购周期； ⑶订购点、订购量； ⑷安全库存、最高库存、最低库存。
上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！