中国式人力资源管理该考虑的几个问题中国本身来看，我在人力资源界里面来自于企业，从经历来说可以分为三个阶段。

第一阶段，就是在企业里面做人力资源管理，当时是在华为。

90年到华为，当时是20几个人，在2002年离开的时候是两万多人。

当时华为人力资源系统是我负责建立了。

在中国民营企业里面也是非常有代表性。

怎么样真正中国企业里面构建人力资源架构，在这个时候做了很多的实践。

第二阶段，就是自己做了人力资源咨询公司，三年的时间给20家企业做了人力资源咨询。

包括怎么样给企业搭建一个好的人力资源架构。

比较大的企业有芙蓉王、华航等等。

第三阶段，2004年7月1号，我担任总裁，作为一个总裁来看，怎么样实现人力资源管理，如何运用手段和方法。

这是从另外一个角度看问题。

从三个阶段来看个人有一些感受，我的观念更多来自于实践。

在整个中国人力资源管理过程中，在企业里面他们感到了什么，应该说在绝大部分企业里面，人力资源管理是不太成功的，而且有很多问题。

尽管十几年以来中国很多企业都在学习，拼命的学习人力资源管理思想，包括也请了很多国内外咨询公司做项目，做咨询。

为什么在企业内部落实过程中，人力资源管理成功的概率比较低呢？这就引起我的一个思考。

怎么说呢？我们在中国的企业人力资源管理，跟西方企业到底应该有什么不同？如果把西方一些管理的理论和工具拿过来用，到底能不能解决中国人力资源管理问题。

包括我也去研究中国成功的民营企业，成长过程当中到底是依靠什么解决人的问题，包括我们中西方文化的思想、行为习惯有什么不同。

后来我觉得中国企业真正做好人力资源管理，一定要思考中国式的管理模式到底是什么。

不能简单的照抄照搬。

因为在人力资源管理里面，你设计一个口号制度很容易，但是从其他公司搬过来的制度，在你的公司实施几乎百分之百是失败的，因为你不可能把公司的队伍搬过来，把文化搬过来。

把制度搬过来，有的时候配的药是不能治病的，每个人病根不一样，机理不一样，每个人配方是不一样的。

所以在这种情况下，我觉得企业里面要做好人力资源管理，一定要思考中国的文化背景到底是什么。

就是说怎么解决人的问题，这是最根本的。

在这个问题，我只是把议题抛出来，并不是说在西方的学者管理学里面，他们没有考虑到这个问题。

西方管理学里面从100年以前泰勒式的工具，现在是以工具管理为基础转化为以人管理为基础。

德鲁克的预言：未来发展过程中，管理模式和方向，有可能来自于日本的企业。

日本企业跟西方企业文化背景到底有什么不同？我认为本质的区别，日本企业是非常强调企业家族，员工对企业的忠诚度是与生俱来的。

员工之间的协作精神也是与生俱来的。

有一种奉献意识，也是与生俱来的。

社会文化就是这样。

所以到一个公司工作，并不是靠一个口号制度他就愿意加班，给他奖金就愿意加班，没有这个问题。

公司文化是这样的。

我认为德鲁克只说对了一半，为什么？我认为日本企业里面人才流动问题没有解决，就是创新意识不够。

员工待遇的话，两个人干同样的工作，一个结婚的人，一个不结婚的人，结婚的人工资待遇就高，因为他负担重了。

而且在一个行业里面不会接受其他公司跳过来的人，他认为这个员工不忠诚，到我这儿来也是不忠诚，所以拒绝接受。

这几年会好一些，但这是日本企业的特点。

中国企业恰恰具备创新意识，又是讲究文化理念。

所以在中国的企业里面，我觉得要探索人力资源管理理论和方法完全是可以的。

而且就人力资源管理有可能是来自于中国企业实践。

完全有可能五年以后，十年以后总结出一套中国自己的管理体系，这个是完全可能的。

所以从背景来说是这个关系。

企业的竞争越来越多强调的人才的价值，包括外部的环境变化太快了。

员工如果思想跟不上，能力跟不上，你有最好的机会也抓不住。

另外在很多的管理中发现，管理流程是不行的，流程是死的，人是活的。

在很多企业如果只是按照流程执行，结果是对公司有损害的。

这个时候怎么样让员工能有统一的规则去处理问题。

比如说在地产行业里面，房地产行业里面项目管理有很好的流程，但是如果在工程过程中，平时我要修改一个材料的规格、型号，根据它的流程要求完全是应该上报，然后再审核，再处理，最后两天三天以后会有结果。

那么这两天可能什么事都干不了。

如果在公司里面有一个非常明显的流程，在什么样的情况下应该怎样处理，可能两个人商量一下就把问题解决了，半天就能解决问题。

所以为什么在地产行业里面，万科管理理念非常强调文化的统一性，非常强调员工的开放心态跟协作精神。

包括很多中国企业，联想、华为非常强调企业文化。

因为在企业里面很多制度是不健全的，怎么样在这种情况下不犯错误，就是靠这个观念无形中支配他。

再一个有了制度可能结果也是不对的。

因为制度是滞后的，有了问题以后才制订制度。

所以这个问题我觉得在一些管理里面越来越重视人才管理。

中国企业十几年以来，也是吃了很多亏。

很多老板刚开始创业的时候，完全是机会导向，抓个合同回来企业就可以生存。

后来做了五年十年以后，发现企业有的大有的小，做大了非常困难。

很多人想问题在哪里呢，就是人的问题，人的问题没有解决好，企业就做不大，这几年待遇也是猛涨。

这个也是跟企业发展阶段有关系。

中西方社会文化比较。

西方文化价值理念是什么，西方的文化里面非常强调独立人格，就是人本主义，就是每个人都有自己的空间，不受侵犯，我也不侵犯别人，他是有规则的。

我有个朋友在美国生活了很多年，有个孩子大概4岁。

从中国把岳母请过来到家里做饭，带孩子。

孩子上幼儿园，有一天回来他的房间里面的玩具找不到了，就问他的外婆去哪里了？外婆说洗了以后放在外头。

孩子怎么说呢？外婆动我的东西，要先跟我商量一下，说一下再拿。

4岁的孩子就有这个要求。

在中国根本没有这个要求，没有这个必要，4岁的孩子也不会这么想。

所以它要求是独立人格。

在企业里面就是契约，员工我应该承担什么样的责任，你给我多少工资待遇。

双方契约基础之上合作，企业不会教育员工，你在公司里面怎么样有理想，怎么样有什么什么民族精神，根本不会这样教育，就是契约关系。

所以他是遵守契约的。

有了契约，员工去遵守。

那个企业也是一样的，我的待遇应该怎么发怎么发。

然后公司要求员工去加班非常困难的，这是我的生活时间，你是不能侵犯的。

所以很多企业国际化以后，到欧洲去很多不适应，有的老板不管是不是星期天一个电话过来开会。

在欧洲这是绝对不可能的事情。

下班以后员工马上就回家了。

他认为生活可能比工作更重要。

他需要有一个独立的生活空间，这是他的权利。

在中国恰恰不一样，传统理念强调情、理、法，如果铁面无私可能在企业里面什么事都做不成，因为不合情理。

所以中国文化背景里面，对这个事情认可一定要讲究一个前提，就是能接受的情感之下去处理问题。

所以很多企业里面强调处理事情，处事当方，为人当圆，这是有道理的。

包括我们非常强调什么？就是人际关系、信任文化，在公司里面每个人都一个圈子，组织规则就没有了。

我认为组织规则之上人际关系和信任文化是需要的。

如果公司里面开会的时候，对这个领导有什么意见，谈谈问题，没有人敢说的。

当面是没有人干说这个话的。

怎么样让员工把意见表达出来呢，就是吃的过程中，再喝几杯酒，什么问题都敢说了，员工也放开了。

所以在中国企业交流文化，吃文化是非常重要的，我们不要老否定自己，这个不行，那个不行，你不可能把全国人民彻底改掉，两千年文化彻底改掉。

我们现实是这样的，文明是这样的，我们就要选择合适的方式激发他们的积极性。

在西方生产管理里面，可以把机器买过来以后，我去生产，不需要文化，不需要其他的制度，没有国籍。

所以我们不需要中国的模式，直接把西方的方式挪过来就可以。

在西方管理里面，也没有人际关系。

在中国企业里面，就复杂了，有情感，有习惯，这时候不考虑中国文化背景，完全拿西方的方法来做，你说能做好吗？所以为什么很多中国企业里面，做人力资源管理过程中80%都做不好的原因。

并不是说我们做得不好，而是我们思考假设是什么，我们理论背景应该怎么样思考。

如果照搬西方的方法，可能基础不一样的。

所以文化背景不同的情况，对人的管理必须彻底思考。

在中国传统文化里面，对人管理的思想跟理论其实很多的。

当然更多的是从社会、政治角度考虑问题，企业角度考虑问题比较少。

如果作为国家体系来说，用人物之本选拔人才是非常有效的。

当然现在不一样，因为社会没有竞争环境，整个政治环境，在中国历史上社会环境中人才最受重视是什么时间呢？三国的时候。

因为三个国家需要有一个竞争关系。

当然现在中国社会没有形成一个竞争关系，所以对人才看待角度不一样，需要的可能是忠诚、统一，并不完全根据能力考虑的。

在书里面就有很多选拔干部，选拔人才的内容。

在中国的成功企业里面，发展过程中管理上有哪些亮点，为什么它会成功。

比如说在联想，办企业就是办人，把人办好了，这个企业就能成功。

如果人办不成，这个企业今天可能成功了，但明天不一定成功，最终肯定会失败的。

包括他的总结管理里面，搭班子，定战略，带队伍，其中两个就是人的问题。

如果队伍不配合，再好的战略也没用。

再一个就是内部斗，结果就是什么事都干不成。

所以联想人力资源管理里面，非常有意思就是人上面的成功。

包括华为人力资源管理里面到底做了什么，除了引进西方先进管理方法以外，其他都是独创的。

比如说任职资格管理体系，在中国的企业里面，一个学生毕业以后，什么都不会，到企业里面怎么样培养职业技能，专门有任职资格管理体系。

比如说员工队伍里面，像华为秘书很多，学历越高，业绩越差，因为他不关心。

在香港秘书都是老太太，在中国都是年轻的小姑娘，除了倒倒水，什么都不会。

所以华为不仅有对秘书的任职管理体系，还有对技术人员的任职管理体系。

学校里面只培养学生知识，那怎么样培养他的技能呢？华为做了很多的工作，开始是企业文化培训，为什么这样做，就是很多员工背景不一样，经历不一样，想法不一样。

到了企业你怎么样统一认识问题，必须要通过洗脑，企业文化就是洗脑。

所以这个在西方企业也不会这样做。

如果这样做可能是侵犯人权，但是中国的企业里面非常有价值，非常有必要。

包括还有高层干部批评与自我批评，面对面，必须要提意见。

这个在西方管理模式里面也不可能发生的。

这就说明很多成功的企业在人力资源管理里面做了很多有用的工作，都是自己摸索出来的。

这是从企业背景来看问题。

在中国式人力资源管理思考里面考虑几个问题：第一个就是人才的选拔标准，高层就是德为先，德才兼备德为先。

因为中国企业缺少规则，缺少守规矩的意识，所以品德很重要。

中国企业里面非常重要的。

这个标准跟西方企业可能不一样。

第二个中国文化里面企业文化与组织氛围建设是非常重要的。

一个企业里面价值观的统一，形成无形的心理契约与规则，这个其实对企业发展过程中非常重要的。

而且跟一个人一样，一旦他的行为习惯变坏了以后，再改的话很困难。

所以在人力资源管理里面，软性的东西比硬性的东西更重要。

这是有关企业文化问题。