思考：如何设计一个组织的激励制度？
什么是激励？美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。

——它是人类活动的一种内心状态。

”人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。

如何在工作上调动员工的积极性，激发全体员工的创造力，是开发人力资源的最高层次目标。

作为企业，需要塑造激发员工创造力的环境和机制：一是创造一个鼓励员工开拓创新精神和冒险精神的宽松环境以及思想活跃和倡导自由探索的氛围；二是建立正确的评价和激励机制，重奖重用有突出业绩的开拓创新者；三是强化企业内的竞争机制，激励人们去研究新动向、新问题，并明确规定适应时代要求的技术创新和管理创新的具体目标；四是要求企业必须组织员工不断学习以更新知识，并好好的引导他们面对现实去研究技术的新动向。

同时做到在员工心里，使他们知道工作行为的实际效果，产生员工高效工作、高满足的结果。

对于激励的方式现在学术界有很多种理论和方法，有著名的马斯洛需求层次理论、激励—保健双因素理论，其中激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。

保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。

其实诸多模式中都不外乎两个方式：正面激励与反面激励。

对此我们可以从上述两个方面入手建立一个适合、有效的激励模式。

薪酬层面：
企业的人力资源管理系统中，薪酬问题无疑是最为敏感的问题之一。

长期以来，分配制度上存在的问题一直困扰着众多企业管理系统运行效率与效果。

目前，众多国内企业分配制度上都不同程度地存在两个问题，一是分配中的平均主义，这在国企尤为突出；二是薪资支付的随机性，这是众多民营企业的通病。

我在公司实践调查中发现，公司老总总是热衷于绩效管理系统的建设，而不愿意对薪酬系统进行相应的变革。

他们的理由很简单：进行薪酬系统变革可能对企业绩效没有直接的影响，况且一旦变革，也许就得加工资，这是多数老板们不情愿看到的，因此也就不会搞这个既发精力又增加人力成本的事。

所以在激励员工方面是没有到位的。

从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节，特别是在企业最底层的员工，对于他们这个薪酬的激励作用可以说是整个企业中最大的。

前面已提到他们大多是从经济水平低的农村来的，所以物质的满足即是他们工作最重要的目的了。

针对员工我们可以采用以下方法建立薪酬机制：
其一是废除官僚的行政级别制度建立以市场为导向的薪酬机制
在薪酬制度上企业一般采用行政级别制，在这种制度下员工的发展是极为单向的，要想多赚钱只有“熬”级别，通过对制造企业的岗位分析，其车间员工占一个相当大的比例，余下的或做技术的员工，或做销售的员工，他们不可能都安排担任行政的级别，在这种现状下，上至高层领导、中至车间领导、下至基层员工，三者继续倚老卖老、抱残守缺、继续维系个人利益、裙带利益和派系利益。

要想清除这种不良的现象，必须废除官僚的行政级别制建立以市场为导向的薪酬机制，在这种机制下，薪酬不再以行政级别为标准，而是以员工对企业
创造价值大小为标准，这样员工在薪酬上也可能达到跟高层领导一样的级别，一方面在薪酬上员工得到足够的改善，另一方面对他的事业成功感也有很大的帮助。

其二是建立有效的利益分配机制
我们在企业中所制定的薪酬水平要具有简洁以及相当高的透明度，建立有效的利益分配机制包括：一是确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；二是实行弹性工资制，使基层员工收入与企业实际效益紧密相连；三是在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；四是以工资为杠杆，引导基层员工积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题做出显著贡献的人，加大奖励力度。

只有这样，才能让员工明白他们的薪酬水平具体在哪一个阶层，知道在做好本份工作的同时怎样努力才能达到工资的提升。

同时，在工资激励上可以采用实行与绩效挂钩的浮动工资制，在保证员工拿到相对较高的工资的同时，仍然有一个更高的发展目标在指引着他们，为防止基层员工上进积极性不够大的现象，在配套的绩效考核的基础上，还应建立合理的激励约束机制，因为仅仅有激励的办法是不够的，激励和约束必须是一对伴生的措施，否则的话员工只想到拿到好处，没有想到他会有什么危险。

因此负强化激励措施是相当必要的。

由于基层员工的素质不是很高，有些工作也不能按时按量自觉完成，所在薪酬激励的同时，必要的惩罚措施是相当必要的。

在企业里，绩效最好的一般只有20%，我们称作为A类员工，中间的60%~70%是B类，业绩最差的10%是C类。

很多领导者与管理人员乐观的认为10%的数据不足以重视。

可区区10%的员工完全影响了70%员工的情绪，毕竟企业组织内的领导职位是有限的，一旦被水平低的C类员工占据，势必会减少有潜力员工的锻炼机会，阻碍优秀员工的晋升，影响了员工的士气。

所以一个成功的管理者，必须随时随地对每一个人做出甄别和价值评判，哪怕这种甄别有违善良本性。

要知道人非圣人，谁都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，就要膨胀，更何况作为素质不高的员工。

所以企业必须有严格的惩罚制度与奖励制度相对应，使每个人都明确游戏规则。

对于员工中的C类员工，只有以明确无误的处罚条例，才能加以控制。

解决对高层次人力资源的激励原则就是企业的价值与人力资本的价值一升值。

主要的激励方式有年薪、情感等其他方式。

（1）年薪制。

从理论上说，年薪的均衡价格通常在要素市场上确定，是高级人才的心理价位（供给方）和企业岗位薪资（需求方）博弈的结果。

高级人才一旦得以与心理价位基本一致的年薪，就可以认为该年薪对其有激励作用。

实行年薪制企业一般又辅之以奖励制，从而是年薪制具有弹性。

奖励与经营成果挂钩，使卓有成效的经理人员能够得到相应的激励。

（2）股票期权激励。

股票期权（stock Option）是一种可行的长期激励方法，它比较有效地解决了激励和约束的均微问题。

股票期权是由企业的所有者向企业中的高级人才提供的一种权利，允许他们在特定的时期内，一般3—5年，按照某一预先设定的价格——一即所谓的“执行价格”，购买本企业的股票。

高级管理人员的年收入中，来源于股票期权的比例越来越大。

而代表美国新经济发展方向的硅谷地区的高科技企业，普遍采取了这种制度，而且收到了很好的效果。

（3）情感待遇等其激励。

不管是采用哪种方式的激励，都要使企业和它的管理人员结成利益共同体。

中高层管理人员也是人，他们也有各种不同的需求，因而，要留住人才，需要事业留人、感情留人、待遇留人。

因此，与培育企业文化相结合，采取其它一些增加企业凝聚力的措施，是非常必要的。

温州经营服装的美特斯邦威公司为了激励和留住技术骨干，曾经让他们入股，但他们钱不多，不愿意投资入股，董事长周成建曾经想到送股，但后来改由公司购买高档住宅送给骨干，骨干非常满意。

因为住房是看得见、摸得着，掌握在自己手中，比受赠股份来得更实在。

精神层面：
激励的运用是以人的需求为突破口的，它通过满足组织成员的需求以促进其工作积极性。

针对管理过程而言，我们不妨把激励方法归结为三种模式：
目标激励模式。

恰当适度的目标是激励工作的前提。

心理学家洛克在1967年提出一种论点，认为争取达到目标是完成工作任务的最直接动机，外来的刺激因素，如奖励、对工作结果的了解、社会压力等，都通过影响目标再影响动机，霍尔等人于1970年更论证了设置目标可起良性的心理循环作用。

目标促进努力，努力产生成绩，成绩增强自尊心和使命感，从而产生更高的目标。

参与激励模式。

在管理过程中，通过使组织成员对组织管理活动的参与，从而增加他们对组织目标的自我关注，发挥其创造性和积极主动性，显示出更高的生产效率，加快组织目标与个人目标的实现。

成就激励模式。

通过提职、提薪或提供更良好的工作条件等方式，进一步激发那些对组织目标的完成做出积极有效工作的成员的工作热情。

激励措施一般都有很大的风险性，在制定和实施激励时，一定要谨慎。

下面是一些关于激励的原则，注意这些原则，能提高激励的效果。

原则之一：激励要因人而异
由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。

即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。

由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。

将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施。

原则之二：奖惩适度
奖励和惩罚会直接影响激励效果。

员工的情绪一般不容易控制，奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。

惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

原则之三：公平性
公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。

取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。

如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。