特别重要的是，华为经过多年的大力 发展，在企业规模不断壮大，可以通过达 到可比规模或多元化经营使企业的生产成 本得以分摊，取得规模经济的效益。由于 生产经验的不断积累使得“经验曲线”对 华为降低成本，提高利润，为进入者构筑 进入壁垒也具有重要的意义。正如波特所 言，如果由于“经验曲线”的作用使企业 “在累积产量已经很大的条件下，成本仍 随产量增加而持续下降，则新进入公司就 可能永远追不上已立足企业”。
（三）潜在竞争者进入的能力
根据波特的观点，处于产业中的企业面临 的竞争取决于该产业的进入壁垒。就电讯 产品市场而言，华为公司由于较早地进入 该市场，因此建立了较高的市场知名度， 培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这 使华为可以在一定程度上避免新进入者的 竞争。此外，电讯产品市场需要大量的投 资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也 取得了一定的优势，对于新进入者而言， 这构成了一种进入壁垒。
• 建议：华为应注重改变在手机方面核心技 术和专利发展受制于人的局面。增加整体 的竞争力。
2011年华为业绩
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二、五力模型分析
（一）供应商的讨价还价能力
• 根据波特的研究，供应商产业由几个公司 支配且集中化成都高时；供应商在向产业 销售中不必与替代产品竞争时；供应商的 产品是客户业务的主要投入产品时，供应 商具有较强的价格谈判能力，这种能力同 样对企业的盈利水平和成本控制能力都有 重大的影响，从而降低企业利润。
中兴在TD领域处于第 一阵营，CDMA2000设 备供应商优势日益明 显。华为在WCDMA领 域频频突破欧美市场， 也处于该领域的第一 阵营，同时在 CDMA2000领域也处于 领先地位。
三、总结与建议
• 总结：根据“五力模型”对华为公司的简 要分析可以看出，在面对进入威胁、现有 竞争对手竞争和替代威胁方面，华为相对 于主要竞争对手而言具有优势；在面对客 户价格谈判能力和供应商价格谈判能力方 面，华为处于劣势，面临巨大的竞争。总 的来说，华为面临的竞争态势是较为乐观 的，随着产业的进一步增长和成熟，公司 仍然有较大的成长空间和盈利空间。
（五）行业内竞争者
现在的竞争能力
• 在中国，华为面临的最大竞争者就是 中兴了。中兴与华为的成长都很迅猛，只 是华为更为迅猛，也都在早年以所谓的低 价格、人海战术著称并迅速打开了市场， 且在最近几年自身的技术和服务实力都有 一个飞跃式的提升。目前，华为已经远远 领先于中兴，这源于华为在海通信设备的 生产投入所需资本投入较大。
华为—通信行业的 五力分析

主要内容
一、华为简介 二、五力分析 三、总结及建议
一、华为简介
• 华为技术有限公司是一家 总部位于中国广东省深圳 市的生产销售电信设备的 员工持股的民营科技公司， 于1987年由任正非创建于 中国深圳，是全球最大的 电信网络解决方案提供商， 全球第二大电信基站设备 供应商。同时华为也是世 界500强中唯一一家没有上 市的公司，也是全球第六 大手机厂商。
（二）购买者的讨价还价能力
• 波特指出，进行大批量和集中购买产品的 客户；购买产品花费占其成本相当大部分 数额的客户；产品质量对客户产品质量和 服务有重大影响的客户，具有很强的价格 谈判能力，这种能力对企业的盈利水平和 成本控制能力都有重大的影响，从而降低 企业利润。
• 从实际情况看来，华为面对的这种竞争力是 巨大的，从其和欧洲电信运营商沃达丰合作 这一案例表明，华为为了取得这一订单而接 受了沃达丰长达一年的覆盖公司所有业务部 门的考核评价。此外，一些批发商和零售商 也具有很强的价格谈判能力，对企业有较大 的影响。
• 根据经验，为公司提供诸如集成电路板、 计算处理器等通讯设备核心产品的供应商 对华为而言具有很强的价格谈判能力。在 此特别指出劳动力作为一种特殊供应商对 企业盈利和成本控制也具有举足轻重的作 用，如波特所言“劳动力也必须被视为供 应商，他们对许多产业施加巨大压力”。 事实表明，高技术人才、管理人才和营销 人才是企业发展过程中短缺的几类人才， 这些劳动力的供应对企业具有重大的战略 影响。
（四）替代品的替代能力
就华为主要产品而言其替代性还是比较 小的。其主要产品有Quidway系列路由器、 交换机、Eudemon 系列安全网关以及无线 上网卡系列。虽然无线上网卡和网关都能 替代路由器但由于华为生产通信设备产品 的多样性，因此对其所产生的影响较小。
对于华为而言，虽然已经处于产业的 领导地位，仍然需要注意现有和潜在的替 代品的竞争。特别地，对于可以改善现有 产品品质和具有较高性价比的产品有高度 重视；再者，如果替代品是由盈利很高的 产业生产的，将更具有竞争力。所以就此 而言，华为应该加大产品研发力度，提高 产品技术含量，使产品更具竞争性。