34 经典招聘案例分析NLC 化学是一家跨国企业，要紧以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是 NLC 化学在中国的子公司，要紧生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发， 2000 年初始，分公司总领导把生产部门的领导――于欣和人力资源部门经理―― 口建华叫到办公室，商议在生产部门设立一个处置人事事务的职位，工作主若是生产部与人力资源部的和谐工作。

最后，总领导说希翼通过外部招聘的方式寻觅人材。

在走出总领导的办公室后，人力资源部领导口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部领导口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为 3500 元，益处是：对口的人材比例会高些，招聘本钱低；不利：企业宣传力度小。

另一个方案为在公共媒体上做招聘，费用为 8500 元；益处是：企业妨碍力度专门大；不利：非专业人材的比例很高，前期挑选工作量大，招聘本钱高；初步选用第一种方案。

总领导看过招聘打算后，以为公司在大陆地域处于初期发展时期不该放过任何一个宣传企业的机遇，于是选择了第二种方案。

其招聘广告刊登的内容如下：您的就业机遇在NLC 化学下属的耐顿公司 1 个职位：关于希翼发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门和谐性工作抓住机遇！充满信心!请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时刻里，人力资源部收到了 800 多封简历。

口建华和人力资源部的人员在 800 份简历中筛出 70 封有效简历，经挑选后，留下 5 人。

于是他来到生产部门领导于欣的办公室，将此 5 人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。

部门领导于欣通过挑选后以为可从两人中做选择李楚和王智勇。

他们将所了解的两人资料对照如下：姓名/性别/学历/年龄/工作时刻/以前的工作表现/结果李楚，男，企业治理学士学位， 32，有 8 年一样人事管理及生产体味，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用王智勇，男，企业管理学士学位， 32，7 年人事管理和生产体味，以前曾经在两个单位工作过，第一位主管评判专门好，没有第二为主管的评判资料，可录用从以上的资料能够看出，李楚和王智勇的大体资料相当。

但值得注意的是：王智勇在招聘进程中，没有上一个公司主管的评判。

公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几回给人力资源部领导口建华，第一次表示感激，第二次表示超级想取得这份工作。

在生产部门领导于欣在反复考虑后，来到人力资源部领导室，与口建华商谈何人可录用，口建华说：两位候选人看来似乎都不错，你以为哪一位更适合呢?于欣：两位候选人的资格审查都合格了，惟一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，可是尽管如此，我也看不出他有何不行的背景，你的意见呢?口建华说：专门好，于领导，显然你我对王智勇的面谈表现都有专门好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中可不能显现大的问题。

于欣：既然他将与你共事，固然由你做出最后的决定。

于是，最后决定录用王智勇。

王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观看：发觉王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他往往不能按时完成，有时乃至表现出不胜任其工作的行为，因此引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必需加以处置。

但是，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时刻，招聘所描述的公司环境和各方面情形与实际情形并非一样。

原先谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。

工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

那末，究竟是谁的问题呢?案例分析：这次招聘工作在招聘流程终止后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成为了，但实际是个失败结果。

耐顿公司总裁兴许没有想过：录用王智勇失败的要紧缘故是企业人力资源管理和流程不足及招聘中显现的各类失误或者错误。

由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而存在的，因此它的失败同时反映出企业其它人力资源管理工作的不足。

企业需要意识到：在招聘、挑选、录用的整体流程中，每一点的失误可能会给尔后企业人力资源管理工作带来一个面的损失。

企业如安在招兵买马中做好伯乐的角色呢？下面咱们想细述以上案例在招聘操作中的各类不足。

症结所在 1. 缺乏人力资源和招聘一样情形下，企业显现的问题是没有企业的人力资源和招聘造成的。

象：企业往往会显现人员不足的现象，企业经营战略打算往往因为人员到位不及时而推延或者改变打算，企业现有人员因面临庞大的工作压力而妨碍工作踊跃性，造成所需要完成的工作愈来愈多滞留，导致企业信费用下降，从而使企业经营能力减弱。

若是人力资源管理无法做适当的，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反映，这种反映将不是选动性反映，因此这将是不被预防的。

2. 缺乏招聘人力本钱效率和招聘渠道的选择误区耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘本钱效率的问题，因此造成一系列的浪费。

在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了增强企业在市场上的宣传，启用妨碍力大的媒体，由于公共报刊的广告受众不少，若是太多的人对招聘广告做出反映，这令人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘本钱、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成必然艰难，使企业人力资源管理不能正常实现。

3. 轻忽外部和内部因素的妨碍力耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信：他们所需要的任何人员总能够从人材市场上招聘到。

其实企业在招聘和录用进程中会受到企业外部因素、国家相关法律和外部人材市场的妨碍；企业内部的文化气氛、企业战略思想、企业目标也是妨碍企业招聘和录用方式的作使劲。

此外，技术改良、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的转变，经济环境及社会结构的转变、法规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生妨碍。

求职者个人因素或者多或者少妨碍着他们的择业偏向。

4. 缺少工作分析看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。

求职者需要了解详细的信息时，不明白本职位是做什么的，公司没有向求职者提到职位的详尽描述和胜任本职位的所需的知识、技术、体力等方面要求。

如此在简历的招收进程中，会有大量的不适合本职位的人员前来面试，会给面试工作造成必然的麻烦。

另一方面在公司人员面试、挑选、评估进程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手腕，面试人的主观观点在评判中所占的比重要远远高于科学的评测方式。

由于缺少工作分析，在人员录用进程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与职位要求的差距，乃至造成应聘者与岗位彻底不相符的为难情景。

5. 招聘程序的不标准和无科学性挑选和录用许多企业和耐顿公司做法大体相同：在招聘程序中许多步骤或者科学的甄选方式已经被省略了，案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，惟独姓名、性别、学历、年龄、工作时刻及以前工作表现等基础信息，对人员挑选来讲这些资料远远不够的。

一样企业在这时往往通过面试时对求职者的主观印象做出判断，这种判定的客观性和准确性是值得疑心的。

此外耐顿公司没有通过摹拟情景评测方式和其他的量化评定方式来考核求职人员，在面试时如此做会对招聘工作的结果造成妨碍。

除这些，还有以下几点不足：6. 轻忽求职者的背景资料情形7. 向求职者宣扬企业不实的地方和许诺无效8. 领导人员的心理偏好妨碍9. 没有设立招聘后的评估解决方案企业组织的生存取决于他们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的第一要素，因此企业组织中的人力资源的质量要素为大体前提。

吸引、录用、维持、发展、评判、调整组成企业人力资源管理的大体职能，若是将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那末人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。

人员招聘与录用直接妨碍企业、组织人力资源的输入和引进质量。

若是人员招聘与录用的质量高，将会增进组织健康、快速、高效的发展，更好地实现组织的战略与发展目标。

相反，若是人员招聘与录用的质量较低，或者录用人员不符合组织要求那末会妨碍组织的发展。

在组织需要用人的时候找不到适合的人选，这对企业组织的正常发展极其不利，因这人员招聘与录用将随着企业组织的发展在人力资源管理中占有愈来愈重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接妨碍一个组织的兴衰成败。

在企业招聘进程中，招聘和录用工作是成立在两项工作的基础上来完成的：一项为企业人力资源和招聘工作，另一项为哪一项职位分析工作。

有了这两项工作作为基础，企业能够进入科学的招聘和录用工作的操作时期了。

从耐顿公司这次招聘工作中能够看出：他们没有长期的人力资源发展和招聘打算来支持人力资源部门实施企业的招聘打算。

这使企业的招聘工作犹?quot;摸着石头过河。

I. 人力资源人力资源是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。

人力资源的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的职位空缺。

它所具有的价值是许多象耐顿一样的公司所轻忽的。

一些公司把这项工作看做是太困难的事；另一些公司本身没成心识到人力资源的需要。

极少有公司对人力资源的获取和利用进行很详细、彻底分析。

如何把适合的人材放在适合的职位是企业人力资源管理成败的关键。

企业要想完成人力资源管理的预定目标，制定相应的人力资源是十分必要的。

人力资源中的技术性较强的关键部份是人力资源预测，一是供给预测，另一方面是需求预测。

供给预测被分为外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测两类。

内部人力资源供给预测一样运用马尔可夫分析方式，该方式的大体思想是：找出过去人力资源变更的规律，以此来猜测以后的人力资源变更趋势。

内部人力资源供给预测依照两个步骤运作：第一步，组织把它的职位按头衔、职能和责任品级进行分组。

这些组合应该反映雇员们期望升迁的职位级别。

第二步，是在每一个职位类别里，在制定打算期间有多少雇员将留在他们的职位上，有多少雇员将离开而到其他的职位上和有多少将离开组织。

这些供给预测的依据要紧依托以前的流动率作为参照。

外部人力资源供给预测要紧指外部因素对人力资源招聘的妨碍。

需求预测也被分为企业内部需求预测和企业外部的劳动需求预测，它与供给预测不同的是人力资源需求预测受到不确信因素的妨碍比较大。

其预测方式要紧参照：一种是德尔斐法的主观方式：它是一种直观型的专家意见咨询方式，由于其简便易行，被普遍地运用于经济预测分析中，它彻底依托预测者个人或者一个小组的特性，即依托于他们的体味，智力和判定力；另一种是趋势分析法的定量方式：确信企业组织中究竟哪一种因素与人力资源的数量和结构的关系最紧密。