奖励 人
发展
工作 机会
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10
绩效管理
绩效考核的步骤
步骤一：准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩
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11
绩效管理
绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤二：会谈 步骤三：奖惩
绩效考核所面临的问题
1。 近期效应
2。光环效应
3。趋中现象
4。宽松与严格
5。偏见
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12
绩效管理
➢反对平均主义分配，工资分配适度向高职位、关键人才、市场供给 短缺人才倾斜
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19
公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性
薪酬体系设 计的原则
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20
薪酬管理流程图
制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价
厘定薪酬结构
市场薪酬调查
确定薪酬水平
薪酬评估与控制
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能力
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6
绩效管理
岗位职责的确定： 主要职责 工作目标（月/季/年） 企业价值观的行为表现 个人发展计划
薪酬与奖励： 薪酬的调整 其它奖励
职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核人：激励/反馈/辅导
绩效考核： 工作目标完成的结果 企业价值观的行为表现 工作能力的评估
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7
绩效管理
确定岗位职责的步骤：
步骤一： 澄清主要责任
步骤二： 沟通部门的工作重点
步骤三： 设定员工的工作目标
步骤四： 与员工达成一致
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8
绩效管理
职责的履行
激励
反馈
辅导
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9
绩效管理
职责的履行
激励员工的方式和因素
激励 反馈 辅导
欣赏和认可 参与 沟通 发展 具有挑战性的工作 有趣的工作 发展的机会 竞争
rating scale, BARS) 目标管理法(Management by Objectives)
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4
四种工作绩效评价工具的主要优缺点
工具 图尺度评价法
关键事件法 行为锚定法 目标管理法
优点
缺点
使用起来较为方便；能为 每一位雇员提 Nhomakorabea一种定量 化的绩效评价结果。
有助于确定雇员的何种绩 效“ 正确”；何种绩效 “ 错误”。确保主管人员 对雇员的当前绩效进行评 价和指导
人力资源管理的绩 效与薪酬管理
第五部分
1
问题
怎样理解绩效管理是一个系统？ 如何建立有竞争力的薪酬体系？ 绩效和薪酬管理的内在原理有哪些？
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2
建立绩效管理系统
System!!
计划、准备
考核、诊断
关联、应用
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反馈、沟通
3
工作绩效评价的常见方法
图尺度评价法(graphic rating scale) 交替排序法(alternative ranking method) 配对比较法(paired comparison method) 强制分布法(forced distribution method) 关键事件法(critical incident method) 行为锚定等级评定法(behaviorally anchored
➢通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结 成利益共同体关系
原则：
➢员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是决 定员工个人工资的依据 ➢外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据 ➢根据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员 工的表现
• 绩效工资
薪酬设计
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建立薪酬管理系统
薪酬
经济性薪酬
固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 ``````
非经济性薪酬
工作认可 挑战性工作
工作环境
工作氛围
发展、晋升机会
能力提高
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职业安全
``````
18
薪酬制度
目的：
➢保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才 ➢对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工
21
薪资调查 职位评价 建立工资评级 使用工资曲线 调整工资率
工资率确定 的五步骤
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薪酬体系设计的依据 3P-M
职位（POSITION）
工作绩效表现 （PERFORMANCE）
市场（MARKET）
人（PEOPLE）
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如何制定薪资等级体系
RMB 市场定位确定
3
4
5
行为体现
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14
绩效管理
培训发展的步骤 步骤一：需求分析 步骤二：制定计划 步骤三：跟踪辅导
培训与发展
高
发
培训
发展
展
的
愿
望
转部门或 辞退
维持
低
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工作的绩效
高
15
绩效管理
该岗位所需能力
产品知识 市场知识 财务知识 决策能力 谈判技能 变革管理 授权能力 带队伍能力 计划组织能力
能够为评价者提供一种 “ 行为锚”。评价结果非 常精确。
绩效评价标准可能不够清 楚；晕轮效应、居中趋势、 偏松倾向和评价者偏见等 问题都有可能发生。
难于对雇员之间的相对绩 效进行评价和排列
设计较为困难
有利于评价者和被评价者 对工作绩效目标的认同
耗费时间
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5
评估内容
工作业绩 行为表现
20
30
40
50
60
Total Percent.
100
100
100
100
100
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25
绩效和薪酬管理的内在原理
——亚当斯的公平理论
当事人A 结果O 投入I
晋升幅度
（一般10-20%）
员工能力、绩效 表现、经验等确定
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根据市场趋势 职位特点确定
1级 2级 3级 4级
职位等级
24
各类人员薪资构成的权重分配举例
总 经理
副总 经理
部门 经理
项目 主管
员工
Bonus C. P.
70
50
30
10
/
Bonus P. P.
10
20
30
40
40
Basic Salary
绩效考核的权重
工作量化度
考核项目
80%-90% 50%-60% 20%-30%
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工作目标 行为表现 工作目标 行为表现 工作目标 行为表现
权重
70% 30% 50% 50% 30% 70%
13
绩效管理
5
工 作
4
目
标3
2
1
CB CC CC DD ED
B
BA
B
BB
C
CC
C
CC
D
CC
12
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能力评估
该岗位 所需水平
4 4 3 5 5 5 5 5 5
被考核人 现有水平
4 2 1 5 5 2 5 2 2
16
绩效管理与薪酬设计挂钩
• 目标管理
绩效管理
• 行为校正
• 员工参与：参与式管理、质量圈、员工持股计划
• 浮动工资：计件工资、利润分成方案
• 技能工资方案：
• 灵活福利：