财务控制 PCICS-IV
【方案特点】 所有企业内控失效，最终都将与财务控制存在漏洞有或多或少的关系，因此合理的财务
控制设计能够为企业内部控制把好最后一道关。博华财务控制体系如下：
公司 战略 规划 及年 度经 营计 划
P
业务计划
各系统 预算
预算
资金收支 预算
D
C
业务实施
业务总结
帐务核算
业务活
经济活
国内企业内控管理现状
法人治理结构设计不完善，股东大会、董事会、监事会和企业高管之间的权利义务 界定不明确，或未严格遵守约定；
关联企业之间关系复杂，企业之间资本控制链条不清楚或未给予适当透明，内部控 制人通过关联企业损害上市公司利益；
企业没有建立完善的基于价值链体系的端到端业务流程以及流程管理模式；缺乏内 控管理的基础流程工具；
博华内部控制解决方案(PCICS)
公司治理设计
组织设计与授权控制
内
控
审
内部业务 流程控制
计 财务控制
风险管理
博华从三个层面、六个方面建立企业完善的内部控制体系。其中公司治理、组织与授权、 业务流程和财务属于企业内控核心，审计和风险管理是企业内控的工具和手段：
公司治理：主要着眼于建立完善的公司治理，明确股东大会、董事会、监事会、公 司管理层之间的权利、义务关系，建立平衡、利益导向的公司治理结构；
完善企业内控体系，保持企业稳健发展，符合包括企业内部控制人、监管机构、客户、 供应商、员工、社会在内的所有利益相关人（Stakeholders）的需要，也是主要资本市场对 已上市和拟上市公司的强制要求：
美国“萨班斯法案”已正式生效，该法案对企业财务报告、信息披露、违法行为定 义与处罚进行了非常严格的定义，并强化了对违法行为的处罚力度，将来国内需要 赴美上市的企业必须建立符合该法案要求的财务和内控体系，否则无论是上市还是 上市后通过美国相关法律的监管都会存在一定难度；
管理模式 功能和人员配置
集团
核 心 功 下属业务单元 能
财务管理模式
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
• 战略制定 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 营销 • 现金管理
业务单元角色 目标
【设计要素】
+ 总部组织机构的管理
决策中心
• 集团收益最大化 • 红利/资金回收 • 企业的高质量
风险管理：建立风险定义，风险识别、分类、风险响应计划制定和风险管理的方法 和工具等。
内控审计：建立企业内部流程建设、优化和管理体系，确立健全的企业内控审计体 系，包括设计组织和职责设计，审计流程审计，审计和流程分析方法，审计结果跟 踪。
公司治理 PCICS-I
【方案特点】
科学、合理的公司治理结构是上市公司健康发展的前提和基础，只有通过有效的法人 治理结构，实现股东、管理层、员工、监管机构、公众利益的契合，才能从根本上实现企业 利益关系人目标的一致性，并最终实现企业的绩效目标实现。博华在设计公司治理结构中将 考虑的核心问题：董事会如何定位及如何对经理层进行有效激励和约束。
深圳和上海证券交易所都发布了上市公司内部控制指引，已基本明确界定了内部控 制涉及的主要方面，并提出强制性要求，要求所有已上市公司在 2007 年 7 月前建 立相对完备的内控体系，以后所有在国内上市的公司也必须满足内控指引的要求；
国际市场在选择供应商和合作伙伴过程中，对其内控体系的要求和标准越来越高， 国内企业只有前瞻性建设符合国际规则的内控体系，才能在国际市场的竞争中获得 “规则”竞争力；
战略管理模式
操作管理模式
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 现金管理
• 监控实施与资源协调 • 财务预算和控制 • 集团战略的实施和控制 • 子公司 / 分支机构运作
的管理和控制
战略业务单元/利润中心
国内资本市场在 2006 年已基本完成股权分置改革，企业主要股东、公众投资者和 企业内部控制人在利益设计上已逐渐趋于一致，因此企业可以通过内控体系建设为 契机，实现管理上的根本提升，并最终为企业、为资本市场交出一份满意的答卷；
统计资料表明，随着企业管理环境要求的不断提升，一个内控体系健全的组织，其 管理成本、管理效率和管理有效性的优势，是其赢得竞争的主要基本要素，是其实 现可持续发展的基本保障。
成本核算 销售核算
税务核算 总账
是基础， 司库
聚财 融资资源管
理
Tech客n户ol理信og用y管Archite现cu金tr管e 理Framewo税rk务计划
深圳市博华企业管理咨询有限公司 B.W. Consulting Co.,Ltd.
上市公司内部控制解决方案
博华使命：以最佳管理实践为标杆（Benchmark World's Best Practice）,为企业提供业务、流程、 组织和 IT 的整体解决方案，帮助客户实现卓越的理 想！
企业内控管理体系建设的战略环境
博华法人治理结构设计方案立足《公司法》、《证券法》、深圳和上海证券交易所对 内控指引的要求进行，能够完全保证企业治理的合规合法性。
功能 定位
机构设置
工作规则
约束
激励
管理层
董事 会
监事会
股东
【设计要素】
界定企业股东大会、董事会、监事会、经营管理层责、权、利关系，不同层次授 权关系确定，相互汇报关系设定；
组织与授权层面：建立基于流程和职位的授权体系，明确组织各主要层次和角色间 的人、财、物和事的授权关系；进行内部组织、职位和职责设计，进行企业与关联、 下属和外部公司关系设计；
业务层面：主要关注企业基于价值链端到端的业务流程建设，对业务流程控制点有 效性进行评估与设计；
财务控制：包括预算、资金管理和投资管理等设计，通过与业务流程相结合进行财 务控制设计，保证企业资金流、信息流和物流的一致性；
企业授权体系不完善，没有建立科学的人力资源体系尤其是岗位职责体系，没有理 清公司各级人员、不同岗位在人、财、物、事的授权关系，为权利滥用或缺位留下 隐患；
没有建立一套完善的财务管理体系，尤其是预算管理、资金管理（含投资管理）和 财务分析报告等模式不健全，资金使用事前缺乏计划，支出缺乏控制，事后缺乏考
核，导致企业现金损失； 企业缺乏内部控制的技术手段，如缺乏有效的 IT 支撑，欠缺审计和流程管理知识
和经验，未掌握风险管理的工具和方法； 企业缺乏对资本市场、国际市场、行业、领先企业在内控标准、规则等方面的理解，
缺乏全面建设内控解决方案的人才和资源。
企业内控管理体系建设的目标
根本目标：长治久安，可持续发展 管理目标：通过构建治理结构完善、流程高效可靠、授权清晰、监控合理的企业内控体 系，帮助企业提升为客户创造价值的能力，实现企业的中长期发展的经营目标。
提名、薪酬、战略与投资、审计等专业委员会设置、人员组成和日常运作管理制度； 企业主要目标与目标管理机制； 企业高管薪酬模式设计，企业激励方案设计； 公司战略、投资等重大事项的决策模式设计； 公司法人治理结构有效性和运作情况评估。
组织设计与授权控制 PCICS-II
【方案特点】 博华在帮助企业设计组织与授权体系依据的原则是“流程决定组织与授权”， 因此，组织与授权基于提升企业的运作效率、符合规范的监控要求； 关联企业和下属公司管理是企业内部控制的重点，也是难点。在组织与授权设 计过程中，将从实现企业的目标角度，考虑企业集团管控模式，全面考虑集团 组织功能的配置，如财务、战略、业务各个层面的功能设计； 应用企业价值链理念和方法，全面分析和管理企业与关联企业、外部企业之间 关系，从整个价值链上进行职责、交易模式、金融模式和风险控制设计； 组织与授权将确保流程、组织职能、职位标准与要求、授权体系等领域的接口 顺畅、高效、有效。因此，在组织与授权体系设计中，将考虑距阵管理、产品 线管理、事业部管理、企业业务单元与管理平台等先进管理模式在企业的合理 应用。
基于流程的组织功能设计，包含企业平台职能与业务线职能的设计；
组织目标体系设计，包含目标管理、目标实现的绩效模式；
建立下属企业、分支机构设立、撤消、日常管理的制度和流程；
对关联企业进行分类、分级管理，建立公司与关联公司业务交易控制、分析和
汇报的流程和规则，明确公司业务边界；
建立公司分层的授权控制体系，明确公司不同层次职位的人、财、物和事的授
动结果
动
财务报表
财务分析 报告/数 据
数据
财务分析
资金计 划
资金状 况
资金状 况分析
司库
A
业务优化
成本控制
财经流程
政府 银行
供应商 客户 关联/ 下属企 业
用财 生财 聚财
投资管理
管理会计
键 大型固定资 关 产投资
产品开发决 策
风险管理
提，用财是 财务会计 是前 出纳核算 生财 采购核算

费用核算 资产核算
核心 流程
市场管理
产品开发
客户关系 管理
供应链 管理
客户服务
客
采购
户
支持 流程
流程管理&IT 财务
人力资源
博华基于企业价值链的端到端流程体系 以对控制对象相关的业务流程设计为重点，通过流程运作实现对内部业务的分
权和控制，能够有效的实现在业务运作过程中的在线控制； 在内控流程设计中，博华为企业引入业界最佳的管理方法和理念，并结合本身
• 战略资源优化配置
• 协调的管理
• 共享平台管理
• 各业务单元的增长
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • R&D • 采购/物流 • 销售网络 • 人事管理