关 系 建 立 阶 段 ：
创造轻松、友好的氛围
占整个面试时间的2%
主要采用一些只需要简短回答的 封闭性问题
例如：我们这个地方容易找吗？ 路上堵车吗？
导 入 阶 段 ：
问一些面试对象一 般有所准备的、比 较熟悉的问题，鼓 励面试对象做出较 长的回答，观察其 表达能力。
占整个面试 时间的8%
适用开放性 的面试问题
一次好的面试包括：
1 2
充分准备 好的提问 仔细倾听
3 4 5
准确记录
合理评估
面 试 的 方 法
：根据考官人数的多少划分
个人面试
：根据面试结构化程度划分
集体面试
结构化面试 、非结构化面试 、混合式面试
：根据压力的大小划分
行为描述式面试
压力面试
结构化面试的特点
评分标准结构化 面试考官结 构化
三
四
缺 点：
无法给面试 人提供较多 的信息 例如：你经常在 众人面前做演讲 吗？（封闭性问 题）请你举一个 例子说明你是怎 样准备演讲的？ （行为性问题）
面 试 的 实 施 阶 段 3. 核心阶段
Text4
Topic
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2. 导入阶段 1. 关系建立阶段 5. 结束阶段 4. 确认阶段
人员面试 的流程与方法
面 试 的 流 程
1.
2.
3.
面试 后
准 备 阶 段
面 试 阶 段
评 估 阶 段
面 试 前 准 备 的 内 容
面试责权划分
回顾工作说明书
阅读应聘材料和简历 电话筛选应聘者
准备面试的时间和场地
准备一些基本的问题
招聘职位需要具 备的任职条件
招聘职位的主要 工作职责
招聘职位的能力 要求
知识、技术、体力、耐力
动机、兴趣 个性、人格、工作压力
评 估 依 据
愿不愿
合不合 适 情景因 素
居住地点、家庭
面试评估的 技巧
逐项对各要 素进行评分
每次只评估 一个候选人
公平、公正地 对待所有应聘者
注重行为表现， 而不是主观感觉
寻找最合适 而非最优秀的人
一个出色的面试官应该做到
仔细准备
保持专心和注意 力 公平、公正地对待所有 应聘者 注重行为表现，而不是主观感 觉 记录应聘者回答的重点
结 束 阶 段 ：
检查是否遗漏 一些有关关键 胜任能力的问 题并加以追问 。 占整个面试时 间的5% 采用基于关键 胜任能力的行 为性问题或开 放性问题
例如：你能否再举一个例子说明 一下你是怎样对待一个比较难对 付的客户的？
结束面试时的几大概时间。
Phase 3
Phase 4 Phase 5
Phase 3
谢 谢
--- 要求面试对象用较多的语言做出回答。
优
鼓励面试对象 说话，了解语 言表达能力和 沟通技巧；能 够引发进一步 讨论有关的问 题
缺
比较宽泛，面 试对象容易跑 题
例如，开放性问题 “你是怎样对待那 些难打交道的客户 的”可以转化成行 为性问题“你是否 遇到过非常难打交 道的客户？具体讲 一下当时的情况和 你的做法”
招聘职位的汇报 关系
职位说明书！
面 试 题 目 的 类 型
5.
封闭性问题
4.
探索性问题
3.
2.
开放性问题
假设性问题
1.
行为性问题
行 为 性 问 题 ：
基于胜任能力素质模型 提出相关问题，让应聘人员 讲述以往的关键事件。通过 关键工作事件，了解应聘人 员素质，从而来分析和判断 应聘人员未来的表现，做出 是否录用的决策。
一个职位最好只涉及5项维度
例如：考察销售人员的目 标及维度：会自我指导和 自我激励、有良好的沟通 技巧、我有说服力和影响 力、交流技术信息、专业 的行为举止。
根据维度制定 面试计划
专业的结构化面试技巧
Phase 1 Phase 2
问行为表现得问题 做完整的关于行为表现记录 倾听时全神贯注 掌握面试速度 维护面试对象的自尊 非语言性暗示
行为面试法
情景 Situation
目标 /任务 Target/Task
结果 Result
更真实、反对策、更准确
行动 Action
问什么？——考察维度
影响他人的能力
1.请说一下在过去的工作中你是否想出过某种能够解决你部门 问题的主意？你是怎样把你的想法推销给你的老板的？ 2.讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的 想法，你采用什么办法来减少员工对这一想法的反感？ 3.描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。 你采用了什么办法来提高他的工作效率？
1.我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为 你带人带得怎么样？
2.这个职位需要到处交流、沟通，你觉得你的团队精神好 不好？ 3.我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常 出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？
你认为怎么问，总经理才能获 取他想要的信息？
换 一 种 问 法 ：
•我们常说人力资源部和部门经理经常闹矛 盾，你是否遇到过类似的纠纷，当时是怎 么处理的？ •作为人力资源部经理，你曾经从哪些方面 做出努力以改善公司内部的沟通状况？
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：侧重面试对象关键胜任能力的信息
行为面试法的技巧
从好的事件开始询问
在一个事件未结束之前，不要转移
探求细节、刨根问底 叙述过去发生的事件而非假定 的事情或抽象的思想观点
过去行为是未来行为 的最好预言！
假 设 性 问 题 ：
--- 提供给面试对象一个与未来的工作情景相关的假设情景、一个 表现自己的舞台，让面试对象在这种情景中展示自己的能力。
优点：能够提供大量的信息，对思 维能力、价值倾向、反应和判断、 创造性、工作风格等方面做出判断。
缺点：面试对象会有意迎合面试人 员的期望做相应回答。
例如：“假 如你的一个 员工经常上 班迟到，你 怎样处理？
针对某个话题进行起始问题 针对上一个回答提问“为什 么” 针对二级问题的回答提出有 关“什么”等问题
问题示范
在过去，你是如何采用一些有创 意的方法去改进工作程序？
你为什么使用这个方法呢？ 通过这个方法取得了什么效 果？你学到了什么？
举
例
如：有一家民营企业要招聘一位人力 资源经理，总经理问了三个问题：
例如：请你介绍一下你 的工作经历，好吗？
核 心 阶 段 ：
：用一个开放性的问题一起一 个话题，然后用行为性的问题 （或假设性问题）将该话题集 中在一个关键的行为事例上， 接下去可能会不断地使用探索 性问题进行追问。 ：以行为性问题为主，配合 使用其他问题 ：占整个面试时间的80%，65%的时间 要用在基于关键胜任能力的问题上
注意应聘者提到的“我们”
要注意应聘者的情绪
针对每一项问题的判断，得出 相应能力的判断
确 认 阶 段 ：
--- 进一步对核心阶段所获得的对面试 对象关键胜任能力的判断进行确认
--- 占整个面试时间的
5%
--- 使用开放性问题
例如：在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经 理找到了合适的人选。通常来说，你在帮助一个用 人部门寻找合适的人选方面要经过哪些步骤？
面试测评要素结构化
二 五 一
面试问题多样化 面试程序及时 间安排结构化
测 评 要 素
一般能力 逻辑思维能力、语言表达能力
领导能力
计划能力、决策能力、组织协调能力、人际
沟通能力、创新能力、应变能力、选拨职位需要的特殊能力。
个性特征
气质风度、情绪稳定性、自我认知
结构化面试实操
设立招聘职位的维度（测评要素）
探 索 性 问 题 ：
--- 进一步挖掘某些信息时使用，一般是在其他类型的问题后面 继续追问。
例如：到目前为止，在你的职业生涯中，
你感到最成功的事情是什么？为什么？
你已经讲了……，那么接下去发生了什么？
封 闭 性 问 题 ：
--- 指要求面试对象用非常简短的语言来回答问题。
优 点：
可以用最简 洁的方式得 到最有效的 信息，可以 作为各种形 式的问题之 间的过渡。
真诚地感谢面试对象。 不要轻易许诺不能确定的事情。
面试中的注意事项
1.发言遵守2/8原则； 3.不要传递面试主持人 所期望的答案的信息；
2.尽量避免使用封闭式 问题，多问开放性问题；
注意事项
4.注意面试的态度，维 护候选人的自尊；
5.掌握面试速度，不要 让求职者支配整个面试。
面试后的评估阶段
能不能
沟通能力
1.假如你的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让你去调节 冲突，并使冲突双方能够自己解决问题，你会怎样做？ 2.我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题。你为 什么认为那次经历对你最富有挑战性，你是怎样应对的？
如何使应聘者的回答符合STAR？
问题层次
基本问题 二级问题 三级问题
提问方式
能不能经常出差
考察团队协作能力
考察管理能力
•你在原来的公司里，有多少人向你汇 报？你向谁汇报？ •你是怎么处理你手下的矛盾和纠纷的？ 举个例子？
•上一家公司的工作时间是怎么样 的？要经常加班吗？多长时间出一 次差？ •这种出差频率有没有影响到你的 生活？你对这种出差频率有什么看 法？
开 放 性 问 题 ：