牛根生创业人生牛根生的创业人生一、个人简介牛根生，蒙牛集团创始人，老牛基金会创始人、名誉会长，“全球捐股第一人”，入选“影响中国生活方式10大人物”。
1958年1月25日生于呼和浩特。
出生不久，为生活所迫，被生父母卖入养父母家。
1978年参加工作，成为一名养牛工人。
1983年进入乳业工厂，从基层干起，直至担任伊利集团生产经营副总裁;1999年离开伊利，同年创立蒙牛，后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业总冠军。
蒙牛集团被全世界视作中国企业顽强崛起的标杆，蒙牛产业链上联系着百万奶农、千万股民、数亿消费者，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，并被评为首届中国企业社会责任调查最具社会责任感的企业。
2007年，在“新浪网络盛典年度评选”中，蒙牛被评为中国最具影响力的两大品牌之一。
2007年被中国企业文化促进会命名为“首家全国企业文化示范基地”。
牛根生经历了风风雨雨，在创业的道路上披荆斩棘，最终取得很大的成就，下面就是他对他的创业人生的心得。
二、创业心得(一)创业信念---创业没有终点1、困难与痛苦是创业成功的必备条件。
只有经历这些，创业人生才是完整的。
2、将平凡的事做得不平凡，是一个创业者必备的素质。
牛根生一直坚持的原则:做一件事，就一定要把它做到最棒。
3、“异心圆”变“同心圆”，让创业团队分享胜利的成果。
通过股权分配方式，公司成了所有创办者利益所在，所有人都去全力以赴做事情。
聚焦:一心一意做好一件事。
牛根生认为创业者最主要的是聚焦于一件事上，抓准一个点，把它做好、做透。
蒙牛的战略定位，不做多元化，搞专一、专注、专项。
4、我们一直在创业。
创业没有尽头，创业是永恒的，守业是相对的，有归零的心态，做永远的创业者，付出才会有回报。
(二)创业素质与精神---只要不放弃，就会有出路1、忍让----打不还手，骂不还口老子所说的水的一个特点是“事能善”，就是说水能够根据环境的差异有效的发挥功能。
忍让不是软弱，这是智者之勇的境界----因为忍让而无损。
从伊利辞职后，牛根生创建了蒙牛，伊利要求自己的经销商绝对不能经销蒙牛的产品，否则就取消经销权。
牛根生选择了忍，然后艰难地建立和完善自己的经销网络。
1999年5月1日，蒙牛在呼和浩特市的40多块广告牌一夜之间全被砸毁。
后来一个认识的同行给牛根生打电话说:“是我砸的，没办法，我要不砸就会被开除回家。
”这时，牛根生还是选择了忍，不再追究，也不去争辩是与非，而是专注于自己的产品开发和销售。
他这招以退为进，是极大的智慧。
1999年，在面对竞争对手的封杀下，牛根生制定了“收奶三不干”政策:凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干;凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收;凡是与伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。
牛根生坦言:“打不换手，骂不还是为了将来不挨打不挨骂。
” 2、胆识---创业是勇敢者的游戏企业成功靠什么,不只是对机会的敏锐，决定性的是胆识和气魄。
牛根生认为，胆识，学识，见识，对于做一个好总裁而言缺一不可，其中胆识最重要。
牛根生的发展史上，处处体现着他的胆识和气魄。
创业初期，保守的人做法一般是先建好厂房，再生产，再投入广告费用开拓市场。
然而牛根生却提出“先建市场，后建工厂”这一大胆的开创性经营思路。
然后又拿出创业资金中的三分之一300万进行广告宣传，最后他的大胆行为给他带来了4000万的销售业绩。
他这种其实是一种拉式策略，在产品投入期，大量进行广告轰炸，能够扩大产品的知名度。
刚刚成立不到一年的蒙牛成为国内乳业企业中第一个上“利乐枕”的项目的企业，在市场营销策略上实行差异化战略，成功打开了上海、北京等大市场。
2001年，蒙牛制定未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标定额定为100亿元，其他人都反对，但坚持“目标导向，只修改手段，不修改目标”牛根生做到了，2006年，蒙牛的销售额已超过目标100亿。
创业是勇敢者的游戏。
敢想敢干，拿出胆量是创业者的首要资本。
(三)创业用人策略---使用是最大的培养1、举贤要避亲在公司成立之初，牛根生就和大家约法三章:第一，管理层成员的直系亲属一律不得进公司;第二，管理层成员一律不能往企业里“塞人”，否则将被列入“黑名单”;第三，管理层成员完成了阶段性的历史使命后必须退出管理岗位“举贤避亲”在蒙牛不是一句空话。
在蒙牛，制度的执行没有任何弹性。
没有以为蒙牛高管亲属在公司内任职，牛根生也不例外。
2004年，与牛根生有亲戚关系的小李，凭借自己的实力，被主管奶源的老总推荐为液态奶事业部的接班人。
可是，看到推荐报告，牛根生却未加任何考虑就驳回了，理由只有一个，小李与自己有亲戚关系。
牛根生在这件事上坚持了原则，为其他的部下做出了榜样。
尽管“举贤避亲”可能让企业错过一些人才，但权衡利弊，在现代商业环境中，企业若真想做大做强，领导者就一定要“避亲”。
2、不同阶段用不同的人才蒙牛刚成立时，牛根生就约法三章，其中有一条:管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。
牛根生认为企业的用人是有“阶段性”的。
如何判断和进行这种阶段性的转变，可以看飞船如何升天:首先要点燃第一级火箭，烧完之后丢弃;接着点燃第二级火箭，烧完之后又丢弃;之后又点第三级…牛根生认为，就像火箭在不同的阶段使用不同的燃料并抛弃前一阶段的废弃物一样，企业也应该在不同的阶段使用适合该阶段的人才，让已经完成该阶段能量的人退出该岗位。
牛根生表示，要学习球场上的换人哲学:选人要慎重;不合适就换。
换人不一定赢，但不换下落后的人一定会输。
3、三合论:岗位要与人匹配企业管理中，最重要的原则之一就是“人岗匹配”。
牛根生选人的原则是三合论，在合适的时间，合适的地点把合适的放上去，如果做不到人岗匹配，就会出现“大马拉小车”和“小马拉拉车”的情况，这两种工作都会导致员工对工作产生厌烦。
除了“三合”，牛根生还认为，人才必须认同企业的文化，遵从企业的文化，遵从企业的价值观，否则，即使是达到了“三合”的要求，也不是企业最好的招聘对象。
否则，很可能出现员工在自己的岗位上利用公司的资源干私活的现象。
4、使用是最大的培养牛根生在创立初期，就大胆起用年仅32岁的杨文俊出任液态本部总经理时，当时许多人对当时全国乳业最年轻的液态奶“掌门人”表示了忧虑，但是，牛根生用简短的话语结束了一切争论---使用就是最大的培养～结果，杨文俊不负众望，成了如乳业界的耀眼新星。
牛根生这样解释他的用人之道:年轻往往意味着缺乏经验，但是及不让他多做事他哪里来的经验呢,把准大方向，放手呢让年轻人去干，信任他们，给他们解决面临的困难，他们手脚放开了，就会想出许多出人意料的新点子。
(四)创业激励---经营人心1、培训是最大的福利培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式。
培训是许多员工看重的。
培训可以让企业员工一起成长。
曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价:“培训对于企业来讲确实投入很大，但是一个没有任何培训的企业无形中损失了更大的财富。
”由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织。
培训实际上就是人力资本的投资。
舒尔茨说过人力资本的投资效益率远高于物质资本的投资。
在蒙牛，有这么一句话:“培训是最大的福利。
”这已经形成了蒙牛的一个企业文化，而培训其实也是一个公司发展中最性命攸关的大事。
在蒙牛，有这么一句话:“培训是最大的福利。
”这已经形成了蒙牛的一个企业文化，而培训其实也是一个公司发展中最性命攸关的大事。
通过培训教育，一方面一高了员工的工作能力，也有利于增加企业的凝聚力与战斗力。
牛根生说，他在蒙牛工作，最重要的事就是培训，最累的事也是培训。
走到哪里就培训到哪里。
他说如果不能把员工培训到你想达到的标准，你就难以达成目标。
即使在创业之初，企业最困难的时候，他也每星期仍组织学习会。
通过这些，造就了现在蒙牛企业文化中的“四个98%”:资源的98%是整合，品牌的98%是文化，经营的98%是人性，矛盾的98%是误会。
他们不仅培训员工，也培训股东，培训经销商，培训合作伙伴。
这主要是告诉企业生态圈里的所有成员，在记住自己利益的同时，永远不要忽视别人的利益。
股东不要以为自己投了钱，就可以高高在上;员工不要以为自己付出劳动，就可以惟我独尊;其他各方也一样。
包括老牛捐出全部股份创立的“老牛专项基金”，也是想把他自己奉行的“财聚人散，财散人聚”的经营之道，延传到他的百年之后。
当然，做出这样的“示范动作”，牛总认为这也是一种“培训”。
因为，这世界不是有权人的世界，也不是有钱人的世界，而是有心人的世界～蒙牛有严格的内训与外训。
其中蒙牛商学院就是蒙牛内部培训的主要方式。
而蒙牛就实行企业办大学的模式来进行培训。
蒙牛成立了企业商学院，它的培训的方式有以下3种。
(1).全员梯队培训制商学院之初也是主要针对新员工全封闭入职培训，如果试用期3个月内，新员工还没有接受企业文化培训，人力资源部会“ 跳闸”，新员工是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。
随着蒙牛商学院的不断完善，牛根生意识到，这种优势性极强的培训不应只运用在新员工身上，所有的员工每年都应该“回炉再造”，每年都要去学习新的蒙牛企业文化和知识、技能，这样才能让企业所有的人才都常用常新。
蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的一个非常重要的砝码。
每年都会有大批通过培训被重用的员工，从而形成一个良性循环，让大家主动地去加入、学习、提高。
(2).讲师内部化从2005年开始，除了部分尖端技术和有特别需求的情况下，蒙牛才会聘用外部试师，蒙牛商学院的讲师绝大部分都是启用蒙牛内部素质比较优秀，且通过了严格的考试的年轻人。
这样做主要是因为这些人在基层工作过，既具有扎实的理论功底，又有丰富的实践经验。
他们在培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部。
(3).召开学习例会在学习的过程中，总结和反馈也是必不可少的重要的内容，及时地总结可以让学员对于学过的内容有一个更清晰和脉络化的印象。
蒙牛商学院的整个培训体系当中有一个特色活动:每周有一次学习例会。
自成立之初，蒙牛就订了一个规矩，每周的周二下午3点到6点召开学习例会，整个公司所有的干部，都要去参加这样一个学习例会。
在学习例会当中，蒙牛很少请外面的人来讲，因为公司的管理者有义务为公司传承企业文化和管理经验。
在蒙牛，八年来，每周的学习例会一直坚持到今天，除了春节、五一、十一长假之外，每个月都坚持。
学习例会保证了整个企业的知识增长，也高度统一了企业的行为和思想。
总的来说，已经创办了4年多的蒙牛商学院，是一种战略层面下的全新组织形态，明确将自己的目标定位为服务公司的战略性发展，不只是满足员工在技能训练上的需求，更看重的是企业文化和经营理念的传播，使企业员工统一意识，拧成一股绳，真正成为企业发展战略的延伸与支撑。