第十章 员工职业规划与管理
第十章 员工职业规划与管理
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本章主要内容
• 第一节 职业生涯理论 • 第二节 员工的职业规划与管理 • 第三节 员工职业管理的特殊议题 • 第四节 管理人员的选拔与发展
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本章学习目标
• 1．了解职业生涯的基本理论 • 2．学会根据员工所处不同的职业生涯阶段实施不同的管
• （3）根据评价主体可分为主观职业高原与客观职业高原
• 员工可能有的选择行为与组织对策
• Ference(1977)认为存在四种类型的职业高原员工：
• (1)新员工 (2)明星员工 (3)静止员工 (4)枯萎员工
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第三节 员工职业管理的特殊议题
• 四、缺勤和离职
• 缺勤与缺勤率 • 员工离开组织有两种基本形式： • 第一种是员工首先提出离开工作单位 • 第二种是组织首先提出的解除劳动关系 • 离职率
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第三节 员工职业管理的特殊议题
• 二、员工晋升
• 企业的晋升决策应该注意问题: • 第一，广泛征集晋升的候选人 • 第二，对于所有的候选人都要有标准化的可信的信息资料 • 第三，让所有的相关人员参与最后的晋升决策
• 专业技术人员事业困境与双梯晋升路径 • 水平形式晋升 • 降职
• 员工在进入组织的初期 • 在中年时期 • 在中年危机时期 • 老年员工
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第二节 员工的职业规划与管理
• 二、员工的自我职业管理
• 员工的职业方向：
• 第一种，专业技术取向
• 第二种，管理取向
• 第三种，组织/地域取向
• 第四种，独立取向
• 在员工选择职业和工作单位时，首先应该确定自己的目标， 然后根据自己的长远目标考虑可能的企业和可供选择的工 作
• 组织不同的发展阶段需要不同的管理风格
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第四节 管理人员的选拔与发展
• 二、管理人员的遴选
• 评价中心 • 第一，份内工作 • 第二，无领导的集体讨论 • 第三，管理竞赛 • 第四，开报告会 • 第五，与工作申请人进行面谈
• 评价中心可能出现的问题
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第一节 职业生涯理论
• 二、职业锚理论
• 1.职业锚的特征 • （1）职业锚是能力、动机、价值观的整合 • （2）职业锚是以个体多年的工作经验为基础的 • （3）职业锚是不能预测出来的 • （4）职业锚不是固定不变的 • 2．职业锚的类型 • （1）技术/职能能力型（Technical/Functional competence actor） • （2）管理能力型（Managerial Competence anchor） • （3）安全－稳定型（Security－Stability anchor） • （4）自主/独立型（Autonomy Independence anchor） • （5）服务型（Service/Dedication anchor） • （6）纯挑战型（Pure Challenge anchor） • (7) 生活方式平衡型（Lifestyle Integration anchor） • （8）创业型（Entrepreneurship anchor）
4、严格的晋升路径
实例 零售业 唱片 公司 银行
大学 12
第三节 员工职业管理的特殊议题
• 一、组织社会化
• （一）组织社会化的涵义 • 组织社会化（organizational socialization）是指个体为了适
应所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己 态度和行为的学习过程。
• （二）组织社会化的内容 • Chao等人的研究（2003）六因素模型 • （三）组织社会化的策略 • 1．组织主导型组织社会化策略 • 2．个人主导型组织社会化策略
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第一节 职业生涯理论
• 三、职业性向理论
• （1）实际型 • （2）调研型 • （3）艺术型 • （4）社会型 • （5）企业型 • （6）常规型
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第一节 职业生涯理论
• 四、职业－人匹配论 • 五、职业生涯发展阶段理论
核心活动
工作关系 工作角色 年龄区间
开拓阶段
奠定阶段
保持阶段
辅助、学习、追随 自主、独立 培训和发展他人、
的贡献者 资源调配者、影响
组织的方向
学徒、
同事
师傅
依赖他人
独立
为别人承担责任
16—25岁
20—35岁
35—55岁
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下降阶段 退出组织
业务顾问 重要性下降 50—75岁
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第二节 员工的职业规划与管理
• 一、员工职业管理的阶段性
• 员工职业的有效管理需要员工和组织的共同努力和相互协 作
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第二节 员工的职业规划与管理
• 三、组织的员工职业管理
• 实施员工职业计划中要解决的问题 • 职业道路 • 企业的管理人员在员工的职业前程计划中应该承担的工作 • 在组织的员工职业管理过程中，员工需要承担的责任是向
理策略 • 3．了解员工组织社会化的基本策略 • 4．掌握组织职业通道设计的基本技术 • 5．了解管理人员选拔和开发的方法
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开篇案例
• 花旗的“师傅-徒弟制”
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第一节 职业生涯理论
• 一、职业生涯的内涵
• 传统意义 • “无边界职业生涯”（boundaryless career）
内部发展
退出组织
组织保留业务骨干
1、经常辞退
2、重视资历
1、非正式的培训
1、高离职率
2、几乎没有职业管理
2、员工要经历
多个组织
1、发展全面技能
1、低离职率
2、晋升路线按部就班
2、退休最典型
3、升职缓慢
4、强调员工的忠诚
1、高度重视发展活动
1、低离职率
2、广泛的工作培训
2、退休和解聘
第十3、章追踪员和工资职助业潜规力划大与的管员理工 都常见
• 工作压力定义 • Yerkes－Dodson法则 • 员工帮助计划（Employee Assistance Program，EAP）
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第四节 管理人员的选拔与发展
• 一、管理人员选拔的特殊性 Nhomakorabea• 不同层次的管理工作需要管理者具备不同的工作技能
• 遴选管理人员容易出现的错误： • 第一，用人标准不明确 • 第二，用人标准又规定的太死太窄，缺乏灵活性 • 第三，在选拔管理人员时求全责备，脱离实际
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第三节 员工职业管理的特殊议题
• 五、裁员与提前退休
• 其他替代的减少成本办法： • 实行工作分担 • 缩短工作时间，并按照缩短后的工作时间支付工作报酬 • 用物质刺激鼓励员工提前退休
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第三节 员工职业管理的特殊议题
• 六、工作压力与员工帮助计划（EAP）
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第四节 管理人员的选拔与发展
• 三、管理技能的开发
• 基本原则： • 第一，根据组织发展的需要确定训练内容 • 第二，仔细挑选受训人员 • 第三，训练在内容上应该是有效的 • 第四，用“培训后工作”来确保培训的实用价值
• 管理发展技术：
• （一）调整领导风格训练
• （二）决策与行为第技十章巧：员工V职r业o规o划m与-Y管理etton模型
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第三节 员工职业管理的特殊议题
• 三、职业高原
• 职业高原(career plateau)
• 分类：
• （1）根据影响员工达到职业高原的组织和个人因素，将 职业高原分为个人高原与组织高原
• （2）根据影响员工达到职业高原的不同因素，把职业高 原分为：结构高原、内容高原和个人高原
组织的管理当局提供所需要的技能、工作经验和职业意愿 等方面准确的信息
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• 四、组织的职业管理模式
分类 城堡型 棒球队型
俱乐部型
进入组织
1、被动的招聘 2、申请人自我选择 1、招聘活跃 2、强调证书 3、挑选各个层次的员工 1、员工职业早期 2、强调终身职位
学术机构型 1、员工职业的最早期 2、强调员工的发展潜力