基于项目管理的一汽研发部门绩效管理第3章一汽研发部门绩效管理现状与分析3.1一汽研发部门概述一汽研发部门是以长春汽车技术研究中心为核心，长春技术中心、青岛技术中心分所、无锡油泵油嘴研究所、天津夏利技术中心、解放公司产品部、轿车股份公司产品部、客车公司产品发展规划部等互为补充的研发体系格局。
如图3-1 一汽集团研发部门组织结构所示，拥有海南试验场和农安汽车试验场，形成了各种气候条件下各种路况的试验验证能力。
一汽现有研发技术人员3700人，其中技术中心2289人，设两个博士后流动站。
计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工程分析(CAE)、计算机辅助制造(CAM)、产品数据管理系统(PDM)等技术在产品开发中广泛应用。
个试验场，形成了体系完整的企业产品试验分析规范。
MTS整车道路模拟试验系统、多点激振测试系统、发动机自动控制试验系统、排气综合分析系统、燃油蒸发排放测试系统、轮胎静力学特性试验台等一批试验设备达到国际先进水平，能够对汽车整车及总成的性能、质量进行严格、规范的试验分析，满足汽车产品开发和基础研究工作的要求。
在基础研究领域开展现行技术和基础技术的研究工作，对产品开发起到关键技术支撑作用，主要研究方向包括：汽车性能模拟技术、汽车结构分析技术、电子应用技术、混合动力汽车技术、轮胎力学、发动机燃烧过程分析等。
工艺技术专业有金属塑性加工、切削加工、焊接、感应热处理和激光加工等。
材料技术专业包括金属材料、非金属材料、油料和材料表面防护等。
具有较强的材料和工艺开发与应用研究能力。
拥有国内汽车行业一流的设备和试验手段，能对汽车材料、主要零部件质量等进行监测和分析评价。
一汽的PDM系统已全面投入使用；实现了集团内的数据、信息、成本等各种数据库的共享；提高了产品开发质量。
在总结实践经验的基础上进一步完善研究与开发流程和规范，形成知识积累。
此外，一汽解放公司的产品部承担着解放J5、J6系列商用车的设计开发任务，一汽轿车股份公司产品部承担着红旗、奔腾系列自主轿车的设计开发任务，富奥、富维公司产品部负责汽车零部件、总成产品的开发任务。
3.2一汽研发部门绩效管理现状一汽现有的研发部门绩效管理的核心是对研发项目的绩效管理，对研发人员的绩效管理只占一小块内容。
因此，要了解一汽研发部门绩效管理的现状，就得首先知晓研发项目管理制度在一汽的实施、一汽研发部门和研发项目的绩效考核制度及其考核结果的应用。
3.2.1研发项目管理制度的实施1999年，长春技术中心率先在产品开发项目中实行矩阵式项目管理组织形式，成立了第一个项目团队“重型车项目组”，项目管理业务在真正意义上诞生。
2004年底，长春技术中心将项目管理相关业务进行了整合，组建成立了项目管理室，确认了21个集团级项目进行重点管理，项目管理业务开始起步。
18 2006年～2009年3月，解放公司、轿车公司、客车公司、夏利公司、富奥公司相继成立了商用车、乘用车、客车、轻型车、微型车、汽车电子、零部件项目组，集团项目管理业务从简单化开始向规模化和规范化的方向发展。
回顾一汽运用项目管理进行产品研发的10年，通过明确集团研发目标和集团级重点研发项目，任命项目负责人，组建项目团队，使项目负责人和项目组成员的责任意识和成就感明显加强，大大提高了产品开发的质量和效率。
项目管理同时也带动了研发人员的薪酬分配，奖金开始向项目倾斜，项目管理将参加项目人员的工作任务清晰地呈现出来，便于对任务和人员进行管理和考核。
项目管理在一汽研发部门的应用，为研发任务的有效实施，提供了组织上的保障，为研发人员的考核提供了更科学的依据。
3.2.2研发项目和研发部门考核现阶段一汽对研发部门和研发项目的考核评价办法是一汽集团公司规划部（以下简称规划部）制定并下发了《一汽研发项目和研发部门考核管理办法》，主要是围绕集团产品研发工作目标，对项目和部门的产品研发过程进行质量、成本、计划等方面的考核，鼓励按计划实现项目各阶段目标和最终目标，为薪酬分配提供依据。
集团发展规划委员会（以下简称发展规划委员会）、规划部、研发部门综合室是考核工作的组织机构。
发展规划委员会具体负责对项目和部门评价考核结果进行审批；规划部负责对项目和部门进行考核，结果提交发展规划委员会；研发部门综合室负责对项目经理进行考核，负责指导各部对员工进行考核；项目经理负责向规划部提供部门考核信息。
规划部依据项目季度工作的完成情况，形成对项目的考核结果；依据部门季度工作的完成情况和项目经理提供的考核信息（经核实后）形成对研发部门的考核结果。
将考核结果提交发展规划委员会，审批后下发给项目和研发部门。
将审批后的考核结果交研发部门综合室。
研发部门综合室部根据项目考核结果对项目经理进行考核，指导和监督各研发部门对员工进行考核。
研发项目考核内容具体包括质量方面、成本方面、计划方面和其它方面。
其中：19质量考核内容包括出现的重大质量事故、试制过程的设计问题、试验过程的设计问题、项目对部门的输入条件错误、质量工具使用、工作内容记录、课题交付物及时完整提交、设计方案和结构错误、RPM使用和维护等方面内容。
计划考核是依据集团级项目年度计划节点，按照完成情况和交付成果情况进行考核。
主要内容包括项目出现计划拖期、计划拖期调整申请、计划变更频次、项目计划变更下达及时性、集团调整计划或取消计划、不可预见因素导致项目拖期的等方面内容。
成本考核主要是按项目预算和《产品目标成本管理指导意见》，对各项目的产品目标成本工作、项目运行费用控制、项目人工成本控制进行考核。
其它方面考核包括客户提出抱怨或投诉、落实集团项目汇报会的要求、集团要求及时准确提供各类项目信息等方面内容。
研发部门的考核同样包括质量方面、计划方面和其它方面的内容。
其中：质量考核内容包括开发缺陷导致用户中出现批量质量事故、开发缺陷导致模具报废、开发缺陷导致生产线停产、试制过程中发现的设计问题、试验过程中发现的设计问题、产品文件错误等问题。
计划考核内容包括研发部门未按集团“要求制定和维护部门工作计划、资源保障计划；由于部门资源保障不力、工作反复、沟通不及时等原因，导致项目拖期等方面内容。
其它方面考核内容包括客户在正式场合提出抱怨、落实集团项目汇报会对部门提出的要求等方面内容。
3.2.3研发部门和项目考核结果的应用在考核结果的应用上，对研发项目考核结果与项目经理的季度奖金挂钩，与项目经理团队的年度评价挂钩。
依据项目对部门审定的工时，核算部门的项目奖金；结果考核每扣1分扣部门项目奖金300元，即部门的结果奖金；由规划部下达部门的项目奖金、结果奖金，部门对员工的项目奖金、结果奖金当季全额兑现；质量考核结果按设计、校对、审核、室主任责任分解，重复出现的问题加倍扣分；计划及其它方面考核结果由部门分解到相关责任者。
研发部门考核结果与部门经理的年度评价挂钩，与项目主体部门平均负荷率、部门考核结果挂钩，由规划部下达部门的职能奖金。
部门当季应计奖金收入20 是按部门当季实际完成产品开发任务、技术开发任务的工作量（工时）折算得出，不包括投资项目和基础工作。
研发部门员工季度工时考核用于项目奖金分配，季度结果考核用于结果奖金分配，成果考核用于某一段时间内成果奖金分配。
二级经理绩效考核结果在聘期内有两次不合格的不再续聘，年度成果考核在75分以下的，下调岗级1级。
高级专家和优秀科技人才在管理期限内，年度成果考核均在100分以上的，向集团公司推荐参加复评或高一级称号评聘。
3.3一汽研发部门绩效管理存在的问题及原因分析3.3.1一汽研发部门绩效管理存在的问题尽管研发部门绩效管理对产品开发质量和效率的提升，对研发人员薪酬的分配起到了一定的作用。
但是，客观地讲，一汽研发部门的绩效管理水平仍很低下。
研发体系建设不完善、研发项目管理成熟度低、研发绩效管理流程的缺失、研发人力资源储备不充分、激励机制不完善等问题依然困扰着研发部门绩效管理水平的提升。
①产品研发管理体系不完善,缺乏统一的产品诞生流程与标准研发标准和流程缺失，在产品开发过程中，缺乏设计、采购、成本、质保等环节统一协调的管理制度，导致产品研发能力提升缓慢，造成产品技术水平不能占据国内领先地位，进而影响产品的综合竞争力；现有研发技术标准不统一，产品开发标准分大众标准、一汽标准、马自达标准、大发标准等，产品认证及其不规范，没有形成集团优势；缺乏统一规范的商品策划职能定位及管理流程，产品研发目标含混、不明确，导致集团商品策划输入较为混乱，商品策划输入不清晰，可能造成最终的研发产品不能够适应用户的需求；子公司相互之间PDM版本不统一，不兼容,不规范，进而影响了产品平台的管理。
②研发项目管理能力弱，项目管理成熟度低项目管理尚处于起步阶段，对产品研发项目管理的能力较弱，很多研发项目目标与市场、与集团战略目标相脱节，导致开发出来的产品不适用，不能够满足用户的需求，且与集团产品研发战略相违背，降低了研发产品的市场竞争力，浪费了宝贵的研发资源，项目管理成熟度低。
21③研发资源不统一，不能实现互补由于集团研发定位不够明确，导致各个自主研发部门或单位都在开发平台产品。
集团研发投入虽然加大，但定位不清，资源分散，效果不好，导致研发效率低下。
各研发部门或单位在产品研发的设计、采购、成本、质量等环节采用不同的管理标准，未实现集团资源的有效利用和互补，没有能够发挥集团整体优势。
④绩效管理标准不完善，缺少关键绩效管理指标（KPI）设计管理需要考核，而量化是考核的方向。
在一汽现有的研发部门绩效管理标准中，缺乏对量化的关键业绩管理指标（KPI）的要求与设计，这样会导致考核的目的不明确、考核的导向性不强，降低了研发部门绩效管理的影响力。
⑤缺乏必要的辅导与沟通，绩效管理意识弱化绩效管理本身是一个很好的管理工具，但由于目前一汽研发绩效管理缺乏合理的框架、明确的目标与科学的工具，加之实施过程中缺乏必要的绩效辅导与沟通，导致研发人员工对绩效管理的意识正在逐年弱化，绩效管理流于形式，起不到对业务的促进作用。
⑥绩效考核过程执行不严格在研发部门绩效实施的管理过程中，由于中国人自古就有“尚和兴中”的文化传统，反映到企业文化力就是一种“老好人”文化。
考评人员在做绩效考核时都不愿意做出负面的评价，考核主观评价多，无法对研发部门和员工造成正面有效的引导作用。
⑦研发人力资源储备不足，研发项目激励机制不完善由于研发业务逐年增长，人力资源贮备不足、人力资源短缺现象日趋明显，可能造成人力资源管理水平不足和产品研发质量的下降。
技术中心、轿车公司和夏利公司都在规划扩大研发队伍，按照专业划分，技术中心和轿车公司人力资源配置的不合理性显得更加突出。
同时，对于研发部门和研发项目的机制措施仅限于薪酬制度的分配，缺少对项目研发人员必要的晋升渠道和职业生涯规划设计，影响其作用的进一步发挥。