创新班组管理模式创建“三型”特色班组——国投塔山煤矿推行“人人都是班组长”的思考与实践国投大同能源塔山煤矿马长俊国投塔山煤矿是国投大同能源有限责任公司煤电一体化下属单位。

2008年8月建成投产，设计生产能力为240万吨/年。

全矿现有员工608人，共有班组28个，班组长98人。

2011年国投塔山煤矿荣获“中国煤炭企业100强”荣誉称号。

2011年初，我们国投塔山煤矿在班组建设中大胆变革班组管理模式，运用全新的管理哲学和方法论，把以人为本、激活每一个员工潜能作为班组建设的核心，以“赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁”七大机制为保障，全面推行“人人都是班组长”班组安全建设管理模式，从根本上将安全管理下沉至班组、文化生根到班组、战略落地到班组，形成了班组建设特有的新模式、新方法、新经验，真正做到了全员、全过程、全方位的安全管理，实现了建设“学习型、安全型、和谐型”班组的目的，全面创新了班组建设工作，取得了显著的成效。

2011年11月，在中华全国总工会、国务院国资委研究中心等多家权威机构主办的“第三届班组建设最佳实践与最新探索”高峰论坛上，我们矿荣获了“中国2011年度新班组建设最佳超越奖”。

2011年初，山西省煤炭工业厅下发的晋煤安发[2012]1号文件中强调，要加大基层班组建设力度，强化班组民主管理，大力开展“人人都是班组长”活动。

2012年4月初，山西省煤炭工业厅下发了《关于印发国投塔山煤矿“人人都是班组长”班组管理办法经验材料的通知》，充分肯定了我矿在山西煤炭资源整合、煤矿兼并重组中，大胆实践，积极探索，为全省煤矿企业班组安全建设提供了一套可行的管理模式，号召全省煤炭企业学习借鉴国投塔山煤矿班组建设“人人都是班组长”的好做法。

2012年5月，在中华全国总工会、国务院国资委研究中心等单位联合举办的第六届班组建设高峰论坛上，我矿又荣获了“新班组建设最佳安全标杆奖”。

2012年7月，我矿“人人都是班组长”管理模式又荣获国投煤炭有限公司管理创新一等奖。

一、“人人都是班组长”全员管理班组新模式的选择和建立企业千条线，班组一针穿。

班组建设是企业战略有效执行、安全生产落实、企业文化生根、精细化管理落地等一系列管理工作的基础和保障。

我矿在审视企业发展战略与现状的基础之上，对班组建设进行系统分析，将班组建设纳入到整个企业组织运作。

（一）国投塔山煤矿现状梳理与发展目标的分析研究班组建设服务于企业战略，聚焦于解决实际问题。

我们矿作为一个新矿，在基层管理方面存在着员工职业素养较低、基层管理者能力不足、基层管理模式欠缺的现状，与现代化矿井管理的标准和需要脱节，造成现场管理的压力大、问题多、零打碎敲事故频发。

主要体现在“三个滞后”。

一是管理方式滞后。

建矿初期，我矿的班组管理模式仍沿用传统的行政和经济管理方式，依靠班组长个人作用进行控制，以考核代管理，以处罚做筹码，与现代社会员工群体所期望的能体现个人价值的人性化管理不相适应。

二是班组长管理能力滞后。

由于我们国投塔山煤矿建矿不久，绝大部分班组长都是新上任的，甚至是新矿工，全矿班组长普遍存在着文化素质低、业务水平低和安全意识差、管理能力差的“两低两差”的现象。

抓管理“传统的不顶用，现代的不会用”，与建设现代化一流能源企业的愿景不相适应。

三是员工职业素养滞后。

全矿608名员工，来自全国13个省份，地域文化差异大，文化水平参差不齐，其中大部分是农民工，职业培训不够，技术技能水平不高。

一些员工想干就干，想走就走，队伍不稳定，生产难保障，安全隐患大，与建设一支高素质员工队伍的目标不相适应。

（二）对传统班组管理模式的审视与思考2011年1月，针对班组建设存在的问题，我矿领导班子组织学习了七部委《关于加强国有重点煤矿安全基础管理的指导意见》，开展了“班组建设抓什么”、“班组长管理怎么管”、“员工积极性怎么调动”的大讨论。

首先，对煤矿企业目前的传统班组管理模式进行了分析和思考，得出的结论是传统班组管理模式不适应国投塔山煤矿新企业、新人员的现状。

传统班组依靠的是班长个人的勤恳、负责的工作态度以及多年积累的管理经验去管理班组。

而塔山煤矿作为一个建成未满三年的企业，班组长文化素质偏低、管理经验不足。

同时，将班组建设依赖于班组长个人管理技能也不符合现代企业依靠模式、体系、机制的运作理念。

在这种思考下，我矿与国内专业班组建设咨询机构合作，经反复论证，制定了以“人人都是班组长”为主要形式的全员管理班组新模式，编写了《班组建设指导手册》发放到全部班组，在专家的指导下逐步付诸实施，以此推进班组建设，创新管理模式，开展了“全员管理班组建设”实效工程。

（三）“人人都是班组长”全员管理班组的模式全员管理班组的思路是以充分展示每一个班组成员人生价值为动力，以推行“人人都是班组长”的全员管理为抓手，以“赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁”七大机制为保障，着力建设“学习型、安全型、和谐型”班组。

其模式是：1、确立全员管理体制，实现班组长、轮值班组长、班委集体决策。

2、建立七大班组人本激励机制：实施赛马、荣誉、分享、轮值、评议、活力、链锁等激发每个员工活力的运行机制。

赛马机制：给班组员工搭建赛场和价值展示平台，开展班组内的赛安全、赛创新、赛节约、赛技术、赛学习等活动。

荣誉机制：通过每日评出班组的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，以班内累计最高产生周、月、季、年的安全、质量、学习、创新之星，即时鼓励、即时嘉许，并命名荣誉称号，实现用荣誉激励行为、创造价值、塑造品格、产出绩效。

分享机制：在班前会、班后会上让员工讲案例、讲技术、讲经验、讲亮点、讲感受，实现大家共同分享学习和进步的成果。

轮值机制：班组每个成员都按日轮流担任轮值班组长，辅助班长负责全班工作，合格者当日享受班长工资待遇，不合格者给予一定的处罚。

评议机制：由轮值班组长、班委和班长共同评议产生员工每班所得工分和每日一星，让员工点评当班人和事，给予表扬和批评，以达到客观公正的评价团队贡献的目的，实现评议别人，激励自身。

活力机制：由班组的活力委员负责，通过讲笑话、讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号、特定掌声等多种形式，激发每个员工的精、气、神，缓解压力，激发激情，营造良好的班组团结和谐氛围。

链锁机制：一人违章或有事故，身边工作人员共同承担责任，整个班组受损失，实现安全自保、互保链锁制度。

3、建立两大展示平台：例会平台、透明化看板平台。

例会平台指的是班前会和班后会平台。

班前会：由轮值班组长主持，讲工作计划、安全事项，学习措施，分配工作，提振士气，调节员工情绪；班后会：由轮值班组长主持，总结、评优、分析、表扬、批评。

在这个平台上，轮值班组长和委员充分展示了个人的组织才能和业务素质，得到了学习和锻炼，实现了充分的价值展现。

透明化管理平台指的是内容透明化。

通过每日一星，工分上板，实现激励评价公开化；通过制度、流程上板，实现组织职责目视化；通过问题分析上板，实现问题分享目视化；通过表扬批评上板，实现荣誉价值传播化。

4、健全五大管理模式：全员管理模式、团队学习模式、心智改善模式、案例教育模式、文化化育模式全员管理模式：轮值班组长和设立班委形成了全员担责、全员参与、全员思考、全员创新、全员创标、全员实践、全员学习的全员管理模式。

团队学习模式：学习型班组建设以形成日常化团队学习模式为核心。

班组不仅仅是工作团队，更应成为学习团队。

心智改善模式：心智模式深受习惯思维、定势思维、已有思维的局限，心智模式的改善依靠的不是说教，而需要从内而外的促动。

每一个员工由被管理者到管理者的角色转换，唤醒了自身的“学、思、悟”，在体验中学会换位思考，在实践中被促动，在团队中被影响，实现了自身心智模式的改善。

案例管理模式：案例就是“用身边的人讲身边的事”。

案例管理法就是通过分享学习“身边的人、身边的事”，以“说想法、说看法、说做法”，实现教育方法的大道至简。

通过人人写案例、分享案例，让每个人主动发现问题、解决问题、参与管理。

文化化育模式：“文”即形成班组统一的文化理念，“化”即将班组文化在班组中生根落地，落实到班组员工的行为中。

班组文化建设关键不在于“文”而在于“化”。

我矿班组文化建设不仅仅停留在理念和口号层面，而是通过“文化道场透明、管理措施保障、班组长带头示范、塑造标杆影响”等方式形成文化化育模式。

（四）全员管理班组和传统班组管理存在的差异实践证明，全员管理班组和传统班组管理区别较大，存有差异，主要表现为：管理哲学的差异。

传统班组管理哲学是“火车跑的快，全靠车头带”，班组管理依靠班组长个人，员工只是单纯的被管理者；全员管理班组哲学是动车理论，人人都是动力引擎，班组管理全员参与。

管理特征的差异。

传统班组管理特征是班组管理依赖于班组长的个人管理经验，管理有风险；全员管理班组特征是有一套独特的模式、方法、工具，补足班组长胜任力水平。

管理方式的差异。

传统班组管理方式主要依靠制度、考核、罚款、批评、说教，由外而内地强制性推动；全员管理班组方式提倡教练式领导与人本管理理念，由内而外地驱动，改善员工心智、激活员工潜能。

管理效果的差异。

传统班组管理效果是班组主要靠班组长个人管理，管理压力大；全员管理班组效果是人人参与，积极管理。

管理能动的差异。

传统班组管理员工被管理、被监督、被约束，潜能压抑、情绪抱怨；全员管理班组人人担责，人人思考，人人创新。

二、“人人都是班组长”班组全员管理模式的特点“人人都是班组长”全员管理模式“三个三”的特点，就是以先进的理念为先导，以实现人的价值为平台，具有特色鲜明，机制健全，管理精细，民主科学的创新班组管理模式。

（一）以“三方”为依托，实现班组民主化管理“三方”是指原班组长、轮值班组长、班委，每个班组每天都有“三方”在行使班组管理权和决策权。

原班组长：人人都是执行者原班组长职责：为保持工作的连续和一贯性，班长仍然对每班全权负责；让轮值班长靠前指挥，行使各项权利，但保持对轮值班长决定的否决权，在轮值班长与班委及员工发生的争议中行使最终决定权。

实行班组长轮值后，原班组长管理角色、管理风格发生转变，做到了在工作中多提问、多激励、多指导，少说教、少批评、少干涉，尽量让轮值班组长更多地参与到班组管理当中。

班组长扮演的角色不再是班组的工头角色，而更多的是教练角色。

轮值班组长：人人都是领导者轮值班组长职责：协助班长做好全班的全部工作；组织当班的班前会、班后会；安排轮值当班的工作；检查和组织处理当班的安全问题；协调当班现场的工作合作；对当班人员的工作表现进行讲评；提出当班工分的分配意见；与班委、班长共同管理班组。

每个员工都有当轮值班组长体验的机会，当了轮值班组长，每天要做分配工作、安全提醒、现场巡查、计算工分等事宜，操的心多了，开始思考了，大局意识有了，换位思考有了，理解多了，和谐多了，能力也得到了锻炼。