27
Motorola与6 (一)
从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收 音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市 场。1985年，公司面临倒闭。 一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。 经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只 有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技 术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。 在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了 这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下， 摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉” 成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国 鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛 质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到 当今世界知名的质量与利润领先公司。 28
5
的计算

估计标准偏差 (有组数的观念) ( Cp值)

2 ( x x ) ij i i 1 j 1 k i 1
k
n
(n
i
1)
Ex.样本数= 3 ;数据为10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950 第一组平均值= 10.033 ,ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ二组平均值= 10.083 估计标准偏差= ( 0.118334 / 4 ) ^ ( 1/2 ) = 0.1720
在GE的想法中Control至少要发挥五大功能， 这五大功能依序是： (1)控制改善进度 (2)衡量改善成效 (3)落实改善绩效 (4)累积改善知识 (5)分享改善成果
23
推动6成功的组织运作方式
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6的工具
阶段
量测 ANALYSIS 分析
关 键 步 骤
流程图建立 量测每个不良机会率(DPU) 为其特性建立衡量标准(找出关键变量) 选择量测工具 决定其SHORT&LONG TERM制程能力

制程标准偏差 ( Pp值)

(x
i 1
n
i
x)
2
( n 1)
6
制程的飘移



当Ca = 0时，6的不良率= 2 PPB (PPB十亿分之一) (Ca = 0表示制程正好对准中心) Ca = 0的机率很小，正常来说都会有一 个飘移 当制程的飘移在1.5 (由摩托罗拉提出)， 其不良率= 3.4 PPM
分析工具
SPC 不良收集表 SPC 柏拉图 Cp分析 鱼骨图 DOE TM与实验计划
MEASUREMENT 选择制程／产品特性(了解顾客需求)
IMPROVEMENT
改善
确认每个步骤关键变异原因
进行试验以确定其影响 为所有变异建立最佳运作参数
CONTROL
管制
为所有变异执行适切管制(用SPC来控管)
每当制程操作一段期间后需确定其制程能力
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讲师：张哲维
中方科技集团 达方软件有限公司 昆山分公司 谨制
32
六个标准偏差(6 ) 中方国际集团达方软件有限公司
-6σ
-5σ -4σ
-3σ
-2σ
-1σ
+1σ +2σ
+3σ
4σ
5σ
6σ
1
课程内容
1.什么是6
2. 6 的优势
3. 6 的影响 4.Motorola与GE
2
什么是6




念 “ 西格玛 ” 或 “Sigma ” 是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分 散程度 对计量值而言，用 来度量与目标值的偏移 程度，6 表示分散程度只占规格公差的一半 对计数值而言，用 来度量缺陷率、不良率， 6 表示缺陷率为3.4 PPM 6 = 3.4 PPM = Cp >= 2.0 = Cpk >= 1.5
20
QIT (Quality Improve Team)
盟主Champion (企业内部资源的拥有者 ，负成败责任) 黑带大师Master Black Belt (拥有专业知识，提 供技术支持，能以文字和统计来沟通。) 黑带Black Belt (通过严格评鉴者，负责训练绿 带和监督) 绿带Green Belt (几乎与黑带相似技巧，但不 及黑带深度知能) Team Member (对６σ技术有基本认识 )
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GE与6



1995年末开始推行6 推行6节约的成本收益 3亿美圆/1997 7.5亿美圆/1998 15亿美圆/1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破30,000亿美圆
30
结语


6 Sigma是一种全面质量改善的方式 是强调事实(数据)的管理 是以顾客满意微焦点的改善 以全体学习及分享为学习的目标
11
6在经营管理上的成效


市场占有率的增加 顾客回头率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 产品/服务开发加快 企业文化改变
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6的做法-- MAIC

Measure (由感觉到事实 ) Analyze (由事实到分析 ) Improve (由分析到改善 ) Control (由改善到一流 )
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问题类型与改善系统
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I (Improve)
当每一问题经过分析与确认之后，即可 指定盟主并挑选有适当改善专长之黑带 战士成立质量改善项目小组(Quality Improve Team -- QIT) 在项目小组中，盟主通常是该制程之部 门主管(资源拥有者)，而黑带战士则是 QIT的执行者(解决问题专家)，权能充分 配合，才能加速QIT的改善成效。
Motorola与6 (二)






1979– 管理阶层的承诺与了解 1981– 品质唤醒，并订出5年内10倍改善的 目标 1986– 企业标竿及品质访查 1987– 6远景 1989– 10倍之质量改善 1991– 100倍之质量改善 1992– 6 1993– 超越6 1994– 每2年10倍之质量改善 2000– 获利率乘2倍
9
6改进的好处




如果一个3企业将其所有资源投入改进 过程，大约每年可以提高一个 的水平， 并可获得下述收益： 利润率增长20% 产出能力提高12%—18% 减少雇员12% 资本投入减少10%—30%
10
投入6改进的成本及回馈


国外成功经验的统计显示：如果企业全 力实施6革新，每年可提高一个水平， 直到达到4.7 ，无须大的资本投入。这 期间，利润率的提高十分显著。 而当达到4.8时，再提高水平需要对 过程重新设计，资本投入增加，但此时 产品/服务的竞争力提高，市场占有率 提高。

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C (Control)
在6σ的作法中最可能会错义的字就是 Control，因为大家很容易凭直觉将Control 狭隘地解释成控制，其实6σ是一个长期 的改善方案，因此GE在推动6σ时，就早 已将Control的意思导引到更积极而前瞻的 方向──「促成精益求精」
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Control所应负有的五大功能
13
6改善项目系统图
14
M (Measure)
6σ的精神在持续改善，既然改善是 重心，那么任何推动6σ的公司就一 定要先搞清楚那些质量必须优先改善 ，以及改善前后成效如何，为了厘清 这些问题，所以首先必须建立一个可 持续追踪质量成果的量测平台── 「质量(Q)制程能力汇总表」
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品质( Q )制程能力汇总表
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A (Analyze)
依据「制程能力汇总表」，可参考Ca ／Cp在制程能力改善方向图上之落点 位置，初步分析每一个质量问题应归 属在那一类
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制程能力 与改善
如果落入T区，则表示 一个相对容易处理的T 型问题，反之落入X区， 那就是一个比较棘手 的X型问题，至于T、A、 X三型问题的分类原则 解决工具则如下页图 表所示
3
6 的源起



全球化经济的推波助澜 全球产业链的重新整合 3 质量管理的不足 摩托罗拉与奇异的成功 6 引进成效的显著 厂商的要求
4
6 的演进



3 (不良率2,700 PPM) (一个规格公差内含有正负3 ) PPM (百万分之一) 日本厂商10 PPM 日本丰田TOYOTA 4 PPM 6 (不良率2 PPB)
管制图
SPC 25
企业文化与6



企业文化=做事的方式 企业文化形成改进的巨大阻力 当改善与文化发生冲突时，文化恒胜 当企业文化与变革的精神不相容时，变革的 努力将遭到失败 成功的企业在进行质量的改善时，同时也改 造企业文化 质量的改需要善集体的智慧和团队精神
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顾客与6
一个需要250个零件组成的产品由两个厂 家来生产，他们的质量水平分别是3 与 6，那么，每生产10,000个产品，他们 交给客户的无缺陷产品将是5,087个及 9,999个，由于市场是由顾客决定的，无 庸质疑，6σ质量具有强劲的市场竞争力 。
7
3的不足(一)
过去个世纪以来，一般企业多建立在三 个希格玛的质量水平，此一水平今后已 经无法接受。试想，99.73%的良品率看 来已经相当完善，但就服务业而言，它 的绩效水平却是如下所述
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3的不足(二)
每年20,000次的医生药方发生错误 银行每小时有22,000张支票扣款弄错 每年8.6小时的水电供应失常 在芝加哥国际机场,每天两架飞机失事 每周有500次失败的外科手术 每小时弄丢2,000份邮件