企业国有资产产权登记管理办法企业国有资产产权登记管理办法办法企业国有资产产权登记管理办法企业国有资产产权登记管理办法第一条为了加强企业国有资产产权登记管理，健全国有资产基础管理制度，防止国有资产流失，制定本办法。
第二条本办法所称企业国有资产产权登记（以下简称产权登记），是指国有资产管理部门代表政府对占有国有资产的各类企业的资产、负债、所有者权益等产权状况进行登记，依法确认产权归属关系的行为。
第三条国有企业、国有独资公司、持有国家股权的单位以及以其他形式占有国有资产的企业（以下统称企业），应当依照本办法的规定办理产权登记。
第四条企业产权归属关系不清楚或者发生产权纠纷的，可以申请暂缓办理产权登记。
企业应当在经批准的暂缓办理产权登记期限内，将产权界定清楚、产权纠纷处理完毕，并及时办理产权登记。
第五条县级以上各级人民政府国有资产管理部门按照产权归属关系办理产权登记。
国有资产管理部门根据工作需要，可以按照产权归属关系委托政府有关部门或者机构办理产权登记。
第六条产权登记分为占有产权登记、变动产权登记和注销产权登记。
第七条企业应当依照本办法向国有资产管理部门办理占有产权登记。
占有产权登记的主要内容：（一）出资人名称、住所、出资金额及法定代表人；（二）企业的名称、住所及法定代表人；（三）企业的资产、负债及所有者权益；（四）企业实收资本、国有资本；（五）企业投资情况；（六）国务院国有资产管理部门规定的其他事项。
国有资产管理部门向企业核发的国有资产产权登记表，是企业的资信证明文件。
第八条企业发生下列变动情形之一的，应当自变动之日起30日内办理变动产权登记：（一）企业名称、住所或者法定代表人改变的；（二）国有资本占企业实收资本比例发生变化的；（三）企业分立、合并或者改变经营形式的；（四）有国务院国有资产管理部门规定的其他变动情形的。
第九条＾企业发生下列情形之一的，应当自各该情形发生之日起30日内办理注销产权登记：（一）企业解散、被依法撤销或者被依法宣告破产的；（二）企业转让全部产权或者企业被划转的；（三）有国务院向国有资产管理部门规定的其他情形的。
第十条企业办理产权登记，应当按照规定填报国有资产产权登记表并提交有关文件、凭证、报表等。
填报的内容或者提交的文件、凭证、报表等不符合规定的，国有资产管理部门有权要求企业补正。
第十一条产权登记实行年度检查制度。
企业应当于每一年度终了后90日内，办理产权年度检查登记，国有资产管理部门提交财务报告和国有资产经营年度报告书，报告下列主要内容：（一）出资人的资金实际到位情况；（二）企业国有资产的结构变化，包括企业对外投资情况；（三）国有资产增减、变动情况；（四）国务院国有资产管理部门规定的其他事项。
第十二条＾国有资产产权登记表由国务院国有资产管理部门统一制定。
任何单位和个人不得伪造、涂改、出卖或者出借国有资产产权登记表。
国有资产产权登记表遗失或者毁坏的，应当按照规定申请补领。
第十三条国有资产管理部门应当建立健全产权登记档案制度，并定期分析和报告国有资产产权状况。
第十四条企业违反本办法规定，有下列行为之一的，国有资产管理部门责令改正、通报批评，可以处以10万元以下的罚款，并提请政府有关部门对企业领导人员和直接责任人员按照规定给予纪律处分：附送：企业在工商登记中的法律风险与防范研究分析企业在工商登记中的法律风险与防范研究分析齐全、内容完整，避免出现隐瞒真实情况、弄虚作假的事由发生。
防范风险是企业首要的，基本的任务。
企业经营管理人员应凭借自己丰富的实践经验和法律知识对公司登记涉及的各种活动，提供正确的经营管理意见，预见可能出现的法律风险，并建立起企业工商登记工作相关的风险防范体系，从而避免和减少企业经营过程中的损失。
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摘要：文章论述了有关执行力的内容、实施的途径和方法等，并阐明了只有拥有强大执行力的企业，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
关键词：执行力;企业;应用;实践效果一、前言自从台湾某知名培训人士的《赢在执行》一书在中国大陆畅销后，关于执行力的讨论在大江南北就开始越演越烈。
无论是企业咨询方面的培训大师，还是众多企业的高管人员，均热衷于讨论执行力，执行力也成为了当今企业管理的最热门话题之一。
笔者借此东风，结合自身在电力施工企业多年的管理经历，对执行力也做些探讨。
所谓执行力，通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。
在日趋激烈的市场竞争秩序里，执行力已经成为一个企业经营成败的重要因素。
不管一个企业面对的商业环境多么好，其战略多么正确，只要企业的执行力不到位，则其绩效是不可能达到战略预期的。
按照拉里博西迪和拉姆查兰在《执行》一书中的说法，假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能被认为十分正确。
因此，分析为什么要提高企业执行力，如何才能提高企业执行力，这对于我们更好地实现企业的各项目标任务有着极为重要的现实意义。
二、企业执行力现状分析对于上级或者集团公司下达的各项任务，为什么有的企业能够不折不扣地完成，而有的单位却总是走样?同是500万的经营考核指标，相同管理层级的项目部最后的结算却相差甚远;具体到单位的每一项工作，有的员工能够完成得很出色，而有的员工却迟迟得不到落实。
究其原因，不外乎外在和内在两种因素。
外在因素主要指上级或企业制定的制度、规章，下达的经营目标、管理职责存在较大漏洞，甚至不切实际。
内在因素则主要表现在企业员工对各项具体任务的反馈。
目标谋划不切实际美国吉姆柯林斯着的《从优秀到卓越》一书中提出企业是可以连续做的更好的，但需要有连续的更高目标来指引只要采纳并认真贯彻执行，几乎所有的公司都能极大地改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司。
持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。
而我们很多企业，包括笔者所在的单位在制定大政方针时，很多会顺应上级领导的要求，或者随大流，做出与企业自身能力不适应的决策。
执行者角色扮演有偏差决策者的身份就是定目标、定制度等，而执行者就是需要把目标分化和考核下去，使下属按既定目标和流程去完成。
一般大型的企业都会编制岗位说明书，并进行比较严格的绩效考核制度。
而岗位说明书只能说明一个点，说明该干什么事情，但关键还是人的态度和认知，否则将变成责任相互推卸的依据。
但是态度及员工认知变化在表象上又很难界定，所以导致最终的绩效考核产生较大的结果误差。
管理执行流程出现问题流程是各项任务的制定到执行的纽带与桥梁，起着目标确认与任务导航的作用。
当工作流程不科学，没有合适的目标和计划，没有资源共享配置等情况出现时，执行者能力不足问题影响了执行力度，不是合适的人在做合适的事情，执行便出现偏差或无法实现。
执行者主观能动性不强，绩效不明显，执行过程出现相互推卸责任或不跟踪所执行的任务。
三、提高执行力管理的途径执行是人员、战略和运营的协调和统一。
拉里博西迪和拉姆查兰在《执行》一书中讲到，执行有三个核心流程：一是人员流程，旨在战略和运营之间建立联系;二是战略流程，是要将人员与运营结合起来;三是运营流程，就是在战略和人员之间建立联系。
执行不是简单的做事情，是一整套具体的行为和技术，人员、战略和商业运营三者之间，需要被综合而不是各自独立地加以考虑。
建立员工认可的企业文化企业经营就是对外经营客户，对内经营员工，企业文化更多的是解决员工思想方面的问题。
按照马斯洛人的需求层次理论，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求5个层次，即人的需求是逐级上升的。
企业文化就应当为不同需求提供不同的条件，为他们提供施展才华的平台。
企业应当解决员工的思想，为他们描绘美好的愿景，教育他们热爱自己的工作，让他们认为这个事情很有意义，使他们每天都想到这个事情，并自觉自愿地表现出来。
只有满足了企业不同需求层次员工的需要，企业文化才会被员工认可。
才能保证员工即使在非常艰苦的环境，也可以按照企业制定的要求一步步落实完成，达成预期目标。
树立正确的经营管理目标企业的战略和目标是企业面对激烈的变化，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和发展而进行的总体谋划，是企业愿景的总体体现，为企业生存发展指明了方向。
企业目标是企业发展远景明晰化的结果，一个优秀的企业，执行力强的企业，需要明确的能够通过持续不断地努力实现的战略和目标，同时这个战略和目标还应保持一定时间的稳定。
企业目标应具有具体性、决定性、连续性、集中性和激励性。
细节决定成败，所以建立的目标必须经过精心设计，把目标、责任人、完成时间等各细节表格化。
在表格中可同时把员工的责任规定下来，把考核内容也可添加进去，使员工能尽职的努力的完成任务。
在这个环节要避免在下达任务时是豪言壮语，在完成不了的时候是胡言乱语。
领导者需要按事前策划-定立计划书-责任分工-实施-检查-反馈纠正等阶段进行，做到凡事必有人负责，凡事要追踪到底，凡事要举一反三。
建立有效的沟通反馈制度电力施工企业根据管理需要，设定了管理科室、施工项目、技术班组等不同的层级，虽然相比其他单位，管理层级已相对较少，但并不能从根本上解决沟通难题。
我们的许多项目经理包括基层领导，布置完任务就开始谋划宏伟蓝图，但在施工执行过程中遇到很多问题，影响任务的完成，执行力当然就大打折扣。
因此，企业要建立主动汇报制度。
企业员工与直接主管之间是接受任务或工作与下达任务或安排工作的关系，他们之间沟通是否有效，涉及到双方的态度，主要是上级的态度，信息是否准确和被下级理解接受，这两个因素均影响执行，但更重要的是要在企业建立有效沟通的制度，规定上级下达任务应有明确的内容、标准、完成时间等。
由于每个企业始终有部分员工，对企业的规定及操作规程并不是非常了解，这就需要我们企业用沟通制度来规范每个员工的行为，培训当然是其中一个好方法，另外公司还应定期召开沟通会议，比如项目与项目、项目与科室、项目与班组之间的协调会，在生产和经营过程中主动与员工进行沟通，以解决工程施工当中的问题。
绩效与结果考核辅助企业的管理制度从初创时期的建立和不完善，到成熟期逐步建立和健全，是一个动态的过程。
由于企业的行业、规模、管理水平、人员素质等方面的差异，造成企业管理制度有较大差异，没有哪个企业只要照搬别人的先进管理制度就可以在竞争中稳操胜券。