项目管理调研为了进一步加强项目的管理能力，提高精细化管理水平，规范公司总部、事业部、项目部三个层级项目管理方面制度流程体系、审批授权备案等事项，公司成立了项目管理调研小组，于5月9日--5月13日对事业部和项目部开展“如何加强项目管理情况”的调研,项目管理调研涵盖工程管理、合约商务管理、采购管理、技术质量管理、信息化管理等版块。

一、工程管理1、如何推进全面快速建造；项目生产管理推进快速建造过程中，往往出现前期不紧，收尾散漫的问题，浪费了不少宝贵的时间，主要有以下几点：（1）对业主需求了解不详细；（2）影响进度的因素下决策不果断；（3）采购合同滞后于现场施工进度。

针对于以上问题，就如何推进全面快速建造，提出以下几个初步建议：一、强化快速建造策划管理。

公司成立快速建造执行小组，涵盖工程、技术、商务、财务、采购等专业技术人员，一旦新承接项目具备策划条件，快速建造执行小组亲赴项目，与项目管理人员一道，以快速建造示范项目为模板，结合每个项目自身特点，首先对新承接的项目进行梳理、定位（战略规划），分析市场及业主等；其次策划是否要加大投入增加成本，确定进度、质量、安全、成本等应取得最大的优化（以实现工程合同规定的内容实现最大的优化），明细费用各工种费用的单价的提高及奖项，加班（夜间）、环卫的罚款（不符规投诉）、人员的增加、工作效率的降低（工作面）等，所增加的成本应与进度的加快同步（可计算租赁费、人工费、管理人员等），应先算后行，按合同工期提前一天,工期效益与投入成本至少应平衡等。

其三，提前做好分包计划，优选分包队伍，切实做到项目规划提前，施工准备跟进，现场实施顺畅，保证生产链顺利运行。

二、过程监控、持续改进。

快速建造小组在项目实施过程中，对照快速建造策划，定期进行过程监督、检查，项目在过程中应反复推敲策划可行性，实时调整更新，以切合现场，切合实际。

过程中，严格考评优秀劳务分包单位，有快速建造经验的队伍择优录取。

加强过程中各方主体的沟通，如与参加各单位的沟通协调，项目与公司的联动协同，项目部门之间相互协作交流等。

三、总结提高、相互借鉴。

项目完工进行快速建造总结，汲取优点，形成总结报告，每年定期举办快速建造经验交流，将优秀的快速建造经验加以宣贯、实施。

2、如何激励项目管理团队随着公司经营规模扩张，新项目越来越多，项目部团队人员素质参差不齐，综合能力较低，项目班子应团结，以项目管理为主。

新老员工对工资的不满与兑现奖的滞后和不公平，使工作激情低落，士气不高。

严格落实季度绩效和节点考核兑现。

根据各项目的特点，尽量做到公平公正，大小项目基本平均，财政投资等与私企项目基本平等，企业也是一个团队，项目责任相同（进度、质量、安全、成本），而私企项目更难创效，奖励也应基本相同，不然条件差的项目无人去，去了情绪也不高。

绩效考核内容是否适当考虑有设计变更以及其他不可抗拒因素等原因造成产值不能完成的因素，酌情进行调整,希望能够多一些鼓励。

定期组织召开民主生活会、青年员工座谈会，了解大家的诉求和思想动态。

项目管理人员配臵相对减少，按局规定配备人员数量给予工资总额，相对使管理人员工资提高，发挥积极性。

通俗来讲，每位员工希望通过自己的努力得到应有的认可及回报。

分析每一位员工的特点并运用至施工中将更好的促进员工的积极性，同时，项目运转过程中，公司建立好完善的奖罚机制（但需灵活性），同时公司也应赋予项目奖罚的相关权限。

根据项目实际运转过程中对事情的完成情况对每一位员工进行考核，切实做到有奖有罚，不能任由“大锅饭”的情况蔓延，将严重影响员工做事的对比及积极性。

在激励项目管理团队上面可根据组员的能力、性格、以往经验、个人意愿并结合项目进度综合考虑，合理分配任务给组员工作；与组员共甘共苦；为组员争取合理的利益；沟通并了解组员的情况；考评杠杆作用；和组员共同设定目标；团队文化及团队活动。

1、每月或每季度对各在建项目进行考核，评选出最佳项目团队（进度、质量、安全等），给予另外的奖励。

2、针对各岗位实行奖罚制度。

3、每月项目部内部可组织评优，选出本月最佳员工，给予奖励。

4、员工职级、待遇调整应尽量缩短审批时间（现在情况是每次审批都经过很长时间），在最短的时间让员工得到更合理的待遇。

3、对项目管理流程的意见或建议；公司目前日益发展壮大，新项目不断增加，每个项目情况都不尽相同，为分担公司总部压力，提高工作效率，公司制定完善标准化项目管理手册，简化审批流程，同时加强制度手册宣贯力度，并严格执行。

在项目管理流程上，阶段性计划不明确，时间观念比较淡薄，工作安排缺乏前瞻性；对计划的执行情况不够重视，计划的督办力度不够，缺乏必要的问责机制；各系统制度不够完善，制度意识比较淡漠；对项目团队的组建、供应商选择、招标工作及评审、合同的审批以上流程的精细化、准确化、快速化无法体现。

建议对公司各项规章制度、组织机构、办事流程、人员联系方式以及各项细部规定编辑成册。

企业所有员工每人发一本。

以便企业员工更快的融入企业文化及自身岗位工作。

更快速高效的为企业服务。

项目管理流程中领导审批意见的词汇尽量规范些，建议不要出现如“已阅”此类似用语，走流程依项目理解应该是决策，指导帮助项目该如何去处理此类事件，而非只是在审批栏里写下“已阅”。

项目管理流程审批过程中相关权限责任部分是否可以进行划分？（因领导可能会出差，相关审批流程会比较缓慢）。

同时，管理流程按照相关内容是否也可以划分？比如资金类、报告类及工程类，主要随着工程的深入，很多现场签证及其他资料需要盖公司公章或局公章，且部分资料已经过了现场监理、业主审批，若按正常流程，可能有点繁琐或逾期，建议是否可调整流程。

在项目策划方面，积极配合上级工作，项目策划由项目部牵头，制定项目计划和目标，开展项目立项、组织实施工程，管理、监督项目运作过尊重程，确保项目顺利完成。

（1）付款流程，程款由项目部造表，生产经理审核，财务支付。

起到平衡作用；（2）报销流程，由项目发起，到事业部截止（3）CI流程，由项目发起，事业部办公室收集、审阅，再报送公司总部审核；、（4）办公用品程序（以空调为例）公司拟定合同文本（指定品牌），由项目部与商家洽谈合同、签订合同（中指定商家及账号等信息），将洽谈结果汇报事业部，事业部报公司。

安装完毕后，由专人验收，合格后将结算单及发票等报公司，由公司支付商家。

4、项目部的权限讨论；项目部参与对分包单位的确定和评审，各项目所在地域不同、环境不同，所遇到的困难也不同，特别是施工前或者施工过程中，发现部分班组或者有更好的施工队伍适合本项目，可由项目部进行考察，出具考察报告，汇报公司。

项目部对资金的分配上的权限；项目经理可否有权利调整项目员工的薪酬待遇。

建议可根据项目员工的工作能力、工作岗位，项目经理可参与调整员工的薪酬待遇。

目前公司人员不足，执行“一岗多责，一专多能”制度，项目经理可根据员工的工作强度适当增加绩效。

（1）明确三级（公司-事业部-项目部）管理职权；（2）对项目授权范围，包括：零星用工、零星机械、零星材料等；增加项目部对项目人员、劳务队伍选择的建议权。

5、公司对项目的管理存在哪些不足，需要如何改进；公司和项目人员的交流偏少，导致项目人员与机关人员多数不认识，更谈不上业务上的往来交流。

如之前举办的拓展训练，是个很好的活动，然而现在均未举办。

建议每年定期举办拓展训练。

公司对项目的管理相当到位，有制度有要求各部门精心布臵任务、通知、文件及时下发并网上公布，确保各部门的指标和业绩，加大施压力度（倒逼政策）。

但是项目部无法满足公司的各部门的要求，换句话说是项目管理不善，所有的问题最终的落脚点在项目，所以公司不存在管理上的问题。

例如：工程款使用是以收定支，公司财务紧张，难以按合同付款，先确保职工工资等，公司各部门的自身利益协调处理等。

上级是正确的，所以项目自我处理调节与平衡，搞不好项目上有责任，项目部担子太重。

随着公司高速发展，相对应的体系和制度似乎未能满足要求，经常出现命令传达不及时，反馈不到位的现象，另外，在项目有的管理人员眼里，公司一直提倡的机关服务项目的理念，似乎仍是任重道远，机关乃至项目仍存在所谓的官僚理念，觉得在机关的就是领导，未能真正落实机关服务项目，促进项目更好更快发展。

建议公司总部人员定期到项目帮扶指导。

部分政策、标准的改变，向各项目征取意见、进行投票，根据投票结果再进行最终是否改变现有政策、标准。

公司是否需配备私职人员配合项目对接工作，项目很多事情是需要到公司找领导批示，项目若不在厦门，人员来回比较繁琐且领导不一定都在公司。

公司流程审批监管需要公司全力配合，不然总会造成工作的滞后。

同时人员对接不明确，工作推行总是绕弯。

针对分包分供款项支付过程中的问题经项目讨论，提出提案：根据目前项目实际情况，项目对上计量确定后安排对下支付，项目应按照合同预算支付金额，公司审批金额若有变动应与项目及时沟通，项目部才能提前与分包分供沟通少付或者不付，使项目部与分包分供合作中占据主动地位。

项目经理每月对分包分供进行考核，对施工进度、质量较差的班组有权勒令退场。

建议根据每月对分包分供的考核等级，连续三个月评为不合格的分包分供进行更换。

6、如何做好人才培养、储备。

公司可以积极组织各类培训工作，促进员工的成长，例如举办一建、二建、安全师等资格考试培训，各岗位的定期培训、新员工入职培训等多种培训相结合的方式，同时定期组织经验交流会等活动，通过以老带新，经验传授和现场实践来培养人才，最后形成一整套完备的晋升制度，选贤举能，本着能者居之的理念，达到相关要求者居其位，注重内部员工的培养和晋升，同时通过社招等其他途径来补充空缺，增加活力。

建立对人才培养使用的标准化体系，从企业文化制度流程等方面更多的强调团队协作，而非是对专业化的片面理解，缺少大局意识最终的结果是各行其是，出现协作谬误。

对人才的使用不要过分的追求人的能力，更需要的标准化的业务指导，在工作中成长，靠体系支撑来实现好的工作业绩和个人成长。

做好人才引进；对公司各级别员工定期进行考核，考核表现直接影响员工收入及晋升机会；给努力工作的员工以相应的发展平台；制定相应的培训计划，指明具体负责人；制定合理的薪资制度。

项目班子可内部组织对各项目部成员进行考核，对可塑性人才进行重点培养，同时主动向公司推荐（特别是公司发展日益壮大，更需要各类人才为公司付诸贡献），适当时机可作为更高岗位人才使用。

公司组建专业工程小队，结合实际工作时间到项目指导工作，切实加强现场管理及工程实施管理。

当某些岗位空缺时，鼓励个人主动报名，从中筛选2~3名公平竞争，经过项目部考核选出最终人员汇报公司，经公司考核，符合条件，马上给予启用。

开展“青年英才”计划，加速青年成才，结合项目短特点，开展夜校学习等活动，丰富大家知识结构，提升整体素质，增强项目部凝聚力，及时了解员工思想动态，解决员工遇到问题，积极推进思想政治教育，形成了积极进取、活泼向上的良好氛围，同时也让员工感受到公司的关爱，感受到家的温暖。