岗位说明书制定流程、步骤一、准备工作（依据企业情况确定，可选做或不做。
）1、了解公司。
因为同样的人在不同的公司会或多或少有着不同的表现。
对公司的了解主要体现在组织架构，业务领域，目前发展状况，管理层，企业文化等几方面。
其中组织架构能帮助你确认职位所处的部门情况，团队情况及相关部门内部协**况；业务领域能帮助你确认公司主要发展方向及行业内公司排名等情况，目前发展状况可以帮助你对目前公司需要的人才取向有一个简单的判断，对管理层和企业文化的了解可以让你清楚老板喜欢什么样的人，以及什么样的人可能更适合公司氛围等问题。
2、对公司的组织人事系统进行诊断3、制定可行性的方案（包括标准表格设计等）4、宣传、统一思想岗位说明书涉及到对各岗位的描述与规范，目的是使员工明确了解自己的工作责任、本岗位在企业的作用以及企业的要求，因此，在编制过程中必须得到全体员工的支持和参与。
可惜很多部门主管都像在应付作业一样草草完成，没有借此机会与员工进行充分的交流，甚至在做完岗位说明书之后，员工也不知道岗位说明书的作用，有些员工还认为岗位说明书是对他们工作的限制，出现员工不理解、不利用、不执行的情况，使岗位说明书变成可有可无的摆设。
此外，对任职资格的界定，会使一部分员工感到恐慌或者失望，他们就会认为岗位说明书是人力资源部给他们设置的障碍，因此，企业在编写岗位说明书时，宣传显得尤为重要，可以通过会议、内刊、板报等展示变革的宣传必要性；给员工宣讲制定岗位说明书的意义和说明书中各项内容的含义；树立外部标杆、危机教育，增强紧迫感（甚至老板在大会小会上强调）等形式开展。
二、具体实施1、确定（原有的修订）公司的组织架构（自发开展往往不做此项）2、岗位说明书制定专题培训3、公司组建团队。
为使整个制定工作顺利、有序进行，由公司分管领导、人资部门人员及对业务、工作流程熟悉的人员组成评审小组，对整个制定过程监督、指导，并对最终结果进行审核。
4、制定（原有的修订）各部门的职能、职责在界定岗位职责时，首先应编写部门职责。
岗位的职责应为部门职责的分解，部门的各项职责应在岗位的职责中得以体现，即“人人有事做，事事有人做”。
部门职责是界定岗位职责的基础，因此，界定岗位职责的第一步界定部门的职责。
界定部门职责时，可根据部门的工作任务进行分析，规范各项任务的工作流程，找出部门之间交叉的工作，明确各部门的职责权限。
工作流程图可以一目了然地描述完成工作的程序，反映各岗位之间的工作衔接关系。
当出现职责交叉现象时，应具体问题具体分析，而不是简单“一刀切”。
5、根据各部门的职能、职责，确定各部门的岗位将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系。
这一过程也可作为企业定员定编的依据。
根据任务量和工作的要求，应将部门的工作任务合理分解到具体的岗位，确定部门的岗位设置和人员安排，并明确部门内各岗位的岗位职责。
特别是对于多个岗位承担某一共同任务时，应用规范的语言明晰地确定各岗位在此项工作中要承担的责任。
例如：分析、评价各个岗位有什么事情要做，看看这个岗位要做的事情在部门组织流程里有什么作用，是否有必要设置这个岗位；看看各个岗位有多大工作量——如果工作量满7——8小时的话，那么从工作量角度可以考虑设置，如果工作量只有4个小时以内，就不必设置了，可以把相关职责转移到其他适当岗位。
6、分级标准和具体的岗位名称7、针对各岗位进行职务分析人力资源规划时设置各个岗位所赋予的职责列上。
发出标准表格或者内容标准格式。
岗位部门负责人组织内部岗位人员进行沟通，提出书面意见并反馈职位说明领导小组。
8、修订为确保职务说明和职务规范的正确、清楚、易理解，应交由管理者和员工检查一遍，有助于获得对职务分析结果的认可和接受，并根据有关建议和意见，对岗位说明书进行修订。
职位说明领导小组进行检讨、分析（意见分歧则听从双方上级的意见）9、审批、签发、存档人力资源部对于部门岗位的描述与部门、人员达成一致，则修改打印标准格式。
岗位说明书作为公司的管理文件，分发到对应部门存档及学习。
通常岗位说明书为一式三份，一份为用人部门负责人保管，一份为员工自己保管，一份由人力资源部备份保管。
10、培训、考试部门负责人与岗位人员面谈，让其了解其工作职责及公司对岗位工作标准（最好是可以量化）的要求。
岗位人员在明确了自己的工作职责和要求及可以量化的工作标准后进行签署确认，员工复印留存学习和指导用，人力资源部留存原件。
11、当岗位的工作标准和要求发生改变时，按照文件增删申请、审核、批准、分发、签收、旧文回收到期销毁、文件学习、存档的程序进行。
12、制订维护运行管理制度，如《岗位说明书管理制度》一般而言，岗位说明书应至少每1~2年修改一次，根据行业的发展和职责的变化情况灵活进行选择。
但是当企业发生重大组织变革和战略调整时，应及时修订岗位说明书。
我国很多企业都注重岗位说明书的更新和发展。
如联想集团甚至规定每半年对岗位说明书修正一次。
岗位说明书的构成一般是下面的有机组成部分构成的：1、职位名称。
例如，拿人力资源部门的经理来说，以下简称HRM。
职位名称应该写为经理。
2、部门名称。
HRM的部门名称应该写为人力资源部。
3、任职人。
要写上任职人的名字。
并要有任职人签字的地方，以示有效性。
4、任职时间。
任职时间也就是生效时间，一般也就是与劳动合同的时间一致。
5、岗位任职条件的确定就是什么样的人才能承担这个岗位的任务，对学历、工作经历、所需要的知识、特殊技能等等有什么要求。
学历：一般填某某学历以上。
学位要求，例如要求硕士或博士学位。
技术职称，要求有高级职称或者中级职称等的任职资格（或者不是要求有高级职称）。
经验：要求了解相关行业。
要求在本行业工作过。
要求在本岗位工作多少年以上。
专业知识：要求具有哪些专业的知识。
一般不必写得很详细，只要求哪一方面或哪个专业。
业务了解范围：业务了解范围填起来比较困难一些，也就是除了本专业，还要了解哪些相关知识。
对这个岗位的业务是否熟悉，业务能力如何。
如HRM的特殊技能是指掌握现代人力资源管理运作模式，熟悉国内人力资源管理政策法规及人才市场动态等等。
6、岗位目的的明确即企业为什么要设置这个岗位，这个岗位设置以后将发挥什么样的作用。
一是岗位目的就是岗位的作用，这是岗位说明书最难写的一个部分。
二是一般写这个岗位的必要性和所起的作用。
【举例】人力资源部的人事培训专员的岗位目的是：根据公司的发展战略，组织协调公司各个部门、子公司的员工培训工作，开发员工潜能，提高员工素质，为集团公司的经营管理提供人力资源的保障和支持。
7、上、下级关系的确定这个岗位的上级是哪个岗位，它的下级岗位又有哪些，这些岗位之间是什么关系等。
在沟通关系的下面要填下级的人数：直接领导的人数、间接领导的人数、总数。
另外，还要填写人员的类别。
人员类别指级别，是属于经理级、中层还是属于一般人员。
（重要提示：要提供直接主管签字的地方，以示有效性。
）8、工作沟通关系的确定在这个岗位上，需要和企业内的哪些部门，或者上级岗位打交道；在企业之外，要和哪些政府部门，相关企业、客户、或者社会中介机构打交道。
工作沟通关系具体分为两部分：企业内部沟通关系和企业外部沟通关系。
一是内部沟通：内部沟通就是在企业内部将与谁打交道。
沟通关系不填写下级，只填写上级和平级，因为下级是必然要沟通的（实际运行中很多企业将下级也写上了）。
主要是两个层面：上级。
这个岗位直接受哪个岗位领导。
平级。
平级主要是在企业里将要和哪些相关的部门、岗位打交道。
一般只选择两个或三个左右经常打交道的部门。
二是外部沟通：在企业的外部还要跟哪些相关单位打交道。
外部沟通关系一般分以下几类：政府部门。
例如企管部负责企业的注册登记，要和工商局打交道，技术开发部可能要跟标准局、技术监督局打交道，统计工作可能要和统计局打交道。
相关企业。
相关企业指上下游企业，上游指原材料**商，而下游指运输、客户等。
中介机构。
例如律师事务所、会计师事务所、咨询公司、培训公司等。
9、岗位职责范围的确定工作内容和职责是说明本职务的工作任务、培训、指导、服务、计划、沟通等方面的职能以及各种责任。
这是岗位说明书重之又重的地方，所耗费的笔墨也最多。
包括了职责范围与负责程度，衡量标准等。
在本岗位工作都需要承担什么样的责任。
如果该岗位有八项职责，那么具体由谁负责，负责到什么样的程度，谁负主要责任，谁负部分责任。
职责范围指具体工作重要按职责重要性依次列出每项职责及其目的，是职责范围的精确描述。
要按照职责的重要程度来填写，重要的放在前面，次要的放在后面。
基层工作人员可能两至五项，中层人员可能五至十项，高层人员可能十几项。
职责负责程度的确定指就是负什么样的责任，是负全部责任，部分责任，还是支持责任。
一是全责：在同一个级别上没有其他同志负全部责任，只有你负责，那么这个责任叫全责。
纵向有可能有两个职位都负全责，横向不允许有两个岗位同时负全责。
例如人力资源部经理，员工管理、薪酬管理、培训、考核也都是负全责。
下属所负的全责之和应该和上级部门经理负的全责一致。
二是部分责任：就是大家需要配合，或者责任有交叉，这时候是部分责任。
例如培训专员负主责，但是员工管理者也要负部分责任，因为他负责筛选这些员工，哪些需要培训，他负部分责任。
三是支持责任例如企业的生产管理部有部长，有负责计划的，负责调度的，负责统计的，那么负责统计的同志对生产管理调度计划都有支持责任，因为统计资料要提供给其他几个人看。
做岗位说明书的时候，支持责任不要太多。
一个人负责很多支持责任，就会造成相互之间的矛盾。
（注意：在各项职责上要注明所耗费时间的百分比，往往往往很多企业没有这块！）10、行政权限指的是在公司所拥有的财务权限和行政审批权限等。
11、考核评价指明了考核的内容和方式，以及岗位工作的完成情况。
考核就是从数量和质量上来检测职责完成情况。
例如员工培训这个主责，就是考核执行培训计划的情况如何，是否达到员工培训的效果。
要由员工对人力资源部组织的这次培训打一个评分：我很满意，我比较满意，我一般满意，我不太满意。
通过这样的方式，最后确定对负责人事培训专员的评价。
【举例】某科技集团公司人力资源部人事培训专员，他的直接上级主管人力资源部部长。
他的任职条件：学历要求大学本科以上，经验要求是三年以上大中型企业或外资企业的相关岗位工作人员。
这是要求他做过三年培训，不是在人力资源行业做三年，而是要求他做过三年的培训专员，而且要求是在大中型企业或者是外资企业工作过。
他的专业知识要求懂得人力资源管理、员工培训管理、法律行政管理；他的业务了解范围要了解国家的有关政策法规、人力资源管理的新知识、新动向、本公司人力资源管理的体系和职能，国际、国内人力资源管理的新政策，新的发展趋势，对未来有很多要求，尤其是了解一些新的知识。