类征信平台模式
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程指引》，引导在前端推广加大应用并取得一定效果，其中外部财力进件的过件率（60%）较去年
同期提升18个百分点，显著高于渠道整体10个百分点的提升幅度，有效体现其战术支持作用。 明年我部将循序渐进强化类征信平台的应用，为以往来户进件为核心的营销方向提供战术保障。
所需资源
政策支持：协同风管部，研究优化相应类征信平台的进件流程。 数据支持：协同风管部及IT部，加大数据跟踪支持力度，使战术得到有效分析、优化及提升。
困惑与思考
引子：2011年主要工作的思考原点
这些困惑提示了对分行渠道的管理无法“单腿前 行”，而对于“第二条腿”的价值开发，很大程度上决定 了渠道的生存空间与可持续发展。 这五大思考，可概括为“三大探索课题”：
探索分行渠道的全面销售管理模式 探索信用卡与分行零售的协同发展管理模式 探索分行信用卡业务的协同经营管理模式
成长
引子：2011年主要工作的思考原点
2011年基于卡中心和分行战略协同的主张和举措 总结：2011年“12315品质分行计划”
2011年主要推动项目
2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措
获取客户
有效的客户获取
绑定客户
高效的客户管理
探索建立双向AUR统 筹管理体系
1300万存量：强化零售 产品交叉销售力度，实 现零售信用卡绑定协同
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2
如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？
3
在完成新户指标 的基础上，分行
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渠道面对未来的
困惑与思考
引子：2011年主要工作的思考原点
信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？
“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们
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2
如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？ 作为一个重要销售渠道，我们是否已建立全面的
实现集中式管理和落地化管理相结合的新的信用卡管理模式 实现信卡中心和分行策略协同的渠道管理体系
获取客户
有效的客户获取
绑定客户
高效的客户管理
提升中间业务收入
有效的成本控制
全面的风险管理
1、提升价值客户占 比 2、提高核心城市市 场占有率
1、探索建立双向
AUR统筹管理体系， 提升零售客户对招行 的绑定度
管理体系？是什么人在什么地方运用什么工具推
广信用卡？我们了解一线的真实情况吗？
分行承担新户指标，有相应成本支出
4 5
（协销费用），有自主经营投入，它是 “类卡部”吗？我们又如何提供支持？ 分行拥有庞大物理网络，采用落地化经 营管理方式，这和卡中心集约化、虚拟 化的管理模式能够有机结合吗？
渠道面对未来的
信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？
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在完成新户指标 的基础上，分行
4 5
渠道面对未来的
困惑与思考
引子：2011年主要工作的思考原点
信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？
“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们
3
在完成新户指标 的基础上，分行
管理体系？是什么人在什么地方运用什么工具推
广信用卡？我们了解一线的真实情况吗？
4 5
渠道面对未来的
困惑与思考
引子：2011年主要工作的思考原点
信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？
“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们
协同卡中心分行资源 聚焦信用卡经营投入
零售客户全面解读计划 提升往来户获取战术 类征信平台模式
协销费用价值回归计划 “低碳推广”计划 服务品质优化管理 信用卡业务管理平台 数据支持体系优化
管理 支持
政 策
2011年考核激励政策
+指标分解计划
团 队
销售管理前置化
流 程
引子：2011年主要工作的思考原点
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2
如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？ 作为一个重要销售渠道，我们是否已建立全面的
3
在完成新户指标 的基础上，分行
管理体系？是什么人在什么地方运用什么工具推
广信用卡？我们了解一线的真实情况吗？
分行承担新户指标，有相应成本支出
4 5
（协销费用），有自主经营投入，它是 “类卡部”吗？我们又如何提供支持？
渠道面对未来的
困惑与思考
引子：2011年主要工作的思考原点
信用卡中心在分行渠道策略主张与分行自身的战略是什么关系？两者如何协同？
“中收的旗帜还能坚持多久”？如果中收的工具逐渐被淡化，我们
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如何以新的价值驱动来管理、协调分行渠道？ 作为一个重要销售渠道，我们是否已建立全面的
3
在完成新户指标 的基础上，分行
客户管理阶段：往来户VS.非往来户 (户均收益)
客户管理阶段：往来户VS.非往来客户 （活跃度）
引子：2011年主要工作的思考原点（近期数据发现）
客户管理阶段：往来户VS.非往来户(信用卡注销率)
在获取以上对零售客户的多项观 察维度后，我们还将在后期以市场调 研的形式展开客户层面的往来户与非 往来户比较分析，包括行为、习惯及
提升往来户获取的战术安排
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转化，实现信用卡新户识别及发卡资格判断的一体化应用。
3、视觉营销提升：在一期基础上，继续规划贵宾室高端产品宣传专区。 4、营销流程优化：1600个大堂助理特殊关怀计划、不同岗位差异化营销流程的强化引导。
所需资源
政策支持：需风险管理部配合开展往来户授信政策优化工作。 系统支持：需总行配合加快分体式叫号机具系统的升级，解决武汉和厦门及个别分行近100多家网
统筹引导价值管理
以低碳运作降低推广成 本；以引导方向提升使 用成效；以双向AUR体 系降低客户管理成本
效率效益一体化
推动经营“以产品 为中心”转向“以 客户为中心”
570万：裸卡客户交叉销售 167万：非活跃客户促动 730万：零售客户提升计划
建立成熟、全面的风 险管理体系，确保可 持续发展 直派联络员计划
2011年分行渠道信用卡业务规划
2010年11月
引子：2011年主要工作的思考原点
2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措 总结：2011年“12315品质分行计划”
2011年主要推动项目
引子：2011年主要工作的思考原点
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在完成新户指标 的基础上，分行
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渠道面对未来的
困惑与思考
引子：2011年主要工作的思考原点
所需资源
1、费用支持：合计约752万，卡中心承担402万，分行承担350万。其中，市调约52万（深度座谈 会共计20场、单场费用2.5万，约50万，项目管理2万），自推广部预算中全额列支；试点预算约 700万（一卡通开卡奖励按照10%开卡率、40元/户计算，约400万，一卡通达标奖励按照5%达标率、
时间进度
12月： 总结分行在前期操作面存在的 问题，进一步梳理流程 3月、6月和9月： 按季度进行分行经验 分享 12月： 营销效率评估和总结
2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措
项目名称 核心内容 裸卡客户交叉销售
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1、市场调研：采用定性、定量结合方式，选择第三方机构就“裸卡客户未办理一卡通原因”“零售 往来户未办理信用卡原因”两大课题进行调研。基于结果，着重就裸卡客户交叉销售进行试点。 2、试点推进：选择零售基础相对薄弱、参与意愿较强的5-6家试点分行，约100万试点数据，采用 卡中心统筹、分行自主参与的数据库营销模式，力争达到10%一卡通开卡率、5%资产达标率的目标。 通过试点经验的积累，为2012年裸卡客户交叉销售的全面推进奠定基础。
客户管理阶段：双卡客户VS.一卡通户(达标率)
其原因。
引子：2011年主要工作的思考原点
围绕卡中心战略重点及行销推广部“有效〃多元〃成长”的总体思路，以零售往来 关系为纲，打造协同零售业务的、可持续发展的“品质分行”渠道。 客户品质
有效 多元
优良 稳定 优化 提升 领先 高效
风险品质 营销品质 效益品质 服务品质 团队品质
零售客户全面解读计划
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所需资源
数据支持：零售系统和信用卡系统的有效协同；零售产品和信用卡产品的全面理解。需依赖IT支持。
时间进度
1-2月： 完成规划
3-4月： 全行数据分析完毕
5-6月： 全面发布
2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措
项目名称 核心内容
1、授信政策改善：结合零售业务特征，优化往来户授信政策。包括以存款为核心的往来户审核标准 向以总资产为核心转化、个贷进件检附资料向申请环节靠拢、增加经营性信贷客户进件政策等。 2、叫号系统升级： 将往来户授信逻辑嵌入全行叫号机系统，将叫号机系统从技术面向营销应用层面
围绕三大协同、四项主张、六面品质的十五项举措
3 项“探索” 15 项“举措”
全面的 销售管 理
2011年“12315品质分行计划”
1个“确保”
确保新户完成
2个“提升”
提升风险品质
指标分解 计划 提升往来户获 取的战术安排 167万非活跃 客户促动 销售管理前 置化 服务品质
全面销售 3项“探索” 管理 协同发展 协同经营
2011年基于卡中心战略的策略主张和推动举措
项目名称 核心内容
1、问题：分行现有的以一卡通为核心的客户观察模型，其客户信息的获取仅依托于零售单一主体， 分行只能从资产属性一个维度观察客户、了解客户。单一的信息获取渠道导致分行无法全面把握客户 特征，为其对信用卡产品价值的认知以及零售策略的制定带来局限。 2、思路：通过信用卡信息的分析与共享，变单一观察渠道为双向观察渠道，形成自然属性、消费属 性、资产属性三个维度相结合的全面的零售客户行为观察体系。以此将信用卡客户纳入分行整体观察 范围，提升对信用卡价值的直接认知，并为分行交叉销售以及零售业务的策略制定提供依据。 3、方法：尝试构建分行渠道零售往来客户信用卡数据分析报告，在符合卡中心数据安控要求的前提 下，定期反馈分行进行引导及共享。