战略管理第一次作业
姓名：林楠学号：20141559
题目：分析沃尔玛商业模式成功的经验及不足
一、关于沃尔玛公司
沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。

总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。

沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

它是由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

短短几十年，沃尔玛公司有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

二、关于沃尔玛公司商业模式的分析
（一）、沃尔玛公司的宗旨
沃尔玛公司提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则，向顾客推行“一站式”购物新概念，并提供超一流服务的新享受。

（二）、沃尔玛公司商业模式成功的经验
沃尔玛所从事的传统零售业，从交易形式上看并没有什么特
别之处，但其为什么能将传统的零售业做到世界第一？从表面上看，沃尔玛成功的理由就是“便宜”，就是“天天低价”；但是从根本上看，还是其优秀的战略管理把始终“便宜”“天天低价”持续下去。

1、目标市场与定位
沃尔玛经营的每一种零售业态都有自己的目标顾客群。

沃尔玛经营的购物广场、仓库商店和社区商店三种零售业态，并以前二种为主，这三种零售业态的目标顾客虽然有一定的差异，但都有一个共同的消费特征：注重节俭。

沃尔玛经营的成功在于沃尔玛选择了低收入者作为自己的目标消费者，并找到了更好的服务目标消费者的商业模式。

在市场定位上，沃尔玛主要是以中、低档顾客作为目标市场，其经营的商品是最流行的全国性品牌的优质商品，通过大批量、规模化采购降低进价，再以明显低于当地市场的价格进行销售。

从而产生较大的轰动效应，并带动其他商品的销售。

2、差异化战略
（1）价格差异化
沃尔玛致力于将“天天低价”理念植入于最广大消费中去，实行定期促销降价、会员制等。

（2）服务差异化
第一，“顾客至上”原则。

沃尔玛有两条人尽皆知的规定：第一条规定：顾客永远是对的“：第二条规定：“如果顾客恰好
错了，请参照第一条！”
第二，“太阳下山”原则。

只要顾客提出要求，沃尔玛店员必须在当天太阳下山之前满足顾客要求。

第三，“三米笑迎”原则。

沃尔玛要求无论何时，只要顾客出现在三米距离范围内，员工必须微笑迎着上去，看着顾客的眼睛，主动招呼。

第四，“超期望值”原则。

沃尔玛要求员工的服务要使顾客在购物过程中至始至终地感到愉快，服务要超过顾客的期望值。

例如，顾客要找寻某样商品，员工应该带顾客到商品面前，而不是仅仅给顾客指出方向。

第五，“无条件退款”原则。

沃尔玛坚持毫不犹豫的实行“无条件退款”原则，确保每个顾客永无后顾之忧。

（3）其他服务差异化
第一，免费停车场。

沃尔玛超市为顾客提供免费的停车场，为驾驶顾提供便利和优惠。

第二，下午茶。

一天购物下来，觉疲累的顾客可以到超市茶点免费获得下午茶服务。

3、价值实现方法
沃尔玛之所以能够通过这一商业模式取得辉煌的成就，跟其低价格的经验理念、完善的渠道、高水平的低成本控制密不可分。

1、以顾客为中心，低价格经营理念。

沃尔玛的目标是杜绝自己的商品售价高出自己的竞争对手。

“薄利多销”的经营理念就是山姆的折扣哲学：商品售价越低，销售量就会越大，最终赚得也越多。

商品价格低是沃尔玛最重要的优势之一，而且，价格低这一项就已经使得沃尔玛具有了不可比拟的竞争优势。

沃尔玛公司为了减少经营开支，沃尔玛选择了压缩广告费用的策略，很少做广告，而是重点通过把这些产品的定价压到低于成本的水平来吸引顾客进入商店。

2、独特的物流模式
沃尔玛成功整合了零售商、并创造了它独特的物流模式。

它的内部物流网络监控系统可以使采购库存、订货、配送和销售一体化。

沃尔玛整个物流过程中，最昂贵的就是运输，所以沃尔玛在设置卖场时，尽量以其配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围以缩短运输时间，节约成本。

配送中心的设置布点，通讯卫星的信息传输，以及交叉配送以省略入库储存和分拣作业等模式，从各个细节上节省成本。

3、高水平的低成本控制
成本控制能力的核心在于零售流程的高效率和供应链系统的高增值，特别是在运营和物流费用的控制方面。

其关键在于优化渠道价值链，核心是降低零售商和厂商的费用成本。

厂商可以和沃尔玛签订随时自动补货的协议，沃尔玛利用信息手段为产品在各店铺的销量变化作了完备记录，厂商可进入沃尔玛的电脑系统追踪自己的所有产品，根据销量大小和变化趋势及时调整生产节奏，这使双方的库存和退货物流降到最低，双方的渠道费用都
大大地降低，分享了优化价值链带来的利润。

（三）、沃尔玛公司商业模式的不足分析
1、原有的配货中心模式得不到实施
沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是源于沃尔玛灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。

沃尔玛在美国的运作模式就是如此，平均一个物流供应链管理支持120家门店，平均配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则高达4.5%～5%。

但是，在中国市场，沃尔玛一直没有很好的解决物流问题。

中国幅员广阔，而沃尔玛在中国开设的店分散在各个省，仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理，的确势单力薄，这无疑导致了沃尔玛的物流优势无法充分发挥出来，物流供应链管理处于半闲置状态，此局面势必会大大增加全国的配送成本。

2、对供应商太过苛刻，双方的双赢局面受到破坏
在绝大多数供应商的眼里，沃尔玛是一个不折不扣的强硬客户，因为他认为自己是为顾客讨价还价，而不必对供应商感到抱歉，他们惟一要得到的就是最低价。

因此，“天天低价”也就顺理成章成为沃尔玛的金字招牌。

霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势，他要求每个企业都必须用最低价格来保证标准质量，必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步，必须及时更新自己的能力而不被淘汰等。

沃尔玛对于供应商要求之苛刻使很多供应商敬而远之。

而这也将影响到与供应商的长久合作。

3、营销链中的网络优势受供应商技术约束得不到发挥
沃尔玛的电子信息系统是美国最大的民用系统，公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系，使全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。

内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。

但沃尔玛这一套行之有效的物流管理和供应链模式在中国遭遇到瓶颈。

由于国内的网络信化环境与美国有很大差距，导致国内供应商很少能与其相适应，致使供应商很难获得较好的利润，进而使供应商在供货出现问题。

4、供应链管理影响低成本战略的实施
沃尔玛一直秉持的直接从厂家进以减少供应链中间环节、降低成本的理念在中国遭受了不小的挫折。

在美国沃尔玛推行直接从厂家进货的原则，把原先供应链里中间商的利润环节直接让利给最终消费者，使其“天天低价”策略得以实现。

但是在中国，传统的分销渠道已经根深蒂固，加上中国制造商分布广、数目多、规模小，这一点无疑是行不通的。

沃尔玛本以进货成本低廉而知名，却被中间环节多出来的成本抵消了，而这反映的正是供应链管理的问题。

三、总结
沃尔玛的商业模式可以说是最佳的企业商业模式之一。

在目标市场与定位、价值定位、价值实现、盈利模式之间做到有效链接，是由客户、供应商、企业组成的大系统的成功，是建立在整
个产业价值链的商业模式的成功。

首先，从自身经营来说，沃尔玛处处都精打细算，力求降低经营成本。

其次，通过与供应商建立战略联盟，加强深度合作，沃尔玛在物流配送、库存控制和信息共享等多方面展开合作。

再次，沃尔玛准确的价值定位培养了大量的忠诚客户。

但是，无数例子表明，在美国市场上被证明成功的商业模未必适应中国的市场，沃尔玛需要进行不断调整，尽可能贴近中国市场的实际情况，量身定做适合中国国情消费状况的本土化发展方案，根据中国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，比如变革高度集权的管理结构，适当放权，使沃尔玛各区域可根据自身情况适当在采购、物流上创新，以适应中国市场广阔、地区差异大的特点。

在把握大原则的前提下，将生产、营销、管理、人事等经营诸方面融入中国社会，与中国社会文化融合，管理变革，保持竞争优势，不断促进整个公司的和谐发展。

唯有这样才能在中国市场上走得更快、更远。