10.2 业务流程重组实施
十、实例：某公司的流程管理总览
战
主 干 流 程 市场 拓展
略
决
策
与
环 保 管 理
预
算
管
理
合 同 管 理
计划 管理
研 发 管 理
采购 仓储 管理
工 艺 管 理
生产 管理 冶 金 技 术 管 理
质量 管理
计量 测试 管理
成 品管理
客户 服务 管理
支 持 流 程
网络 管理 技改基建 管理 内
业务流程重组的特点和分类
根本性 功能内的BPR 分类 功能间的BPR
特点
彻底性
戏剧性
组织间的BPR
三、思考
什么是流程？
四、两个问题
流程的顾客是谁？
顾客的订单是什么？
1、流程是企业价值创造的机制
什么是流程（process）？ （ Hammer）
流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动 进程。
约束理论
约束理论认为，任何系统至少 存在着一种约束。在企业流程 运行中，流程的效率取决于其 中最慢的一环，而不是最快的 一环。要提高流程质量必须首 先改善最慢的一环，才可以使 整个流程得到优化。
作业成本法
ABC（Activity based costing）是一种以活动为单 位进行成本计算的方法。在进 行业务流程重组、分析流程成 本时，应用ABC法提供的信息 ，对所有的经营活动进行分析 ，可以尽可能地消除非增值性 活动。
内部调查、专家访 谈、讨论会


团队讨论分析 头脑风暴会 专家访谈

团队分析

部门例会
调查、 讨论会



座谈会

为推广实施进 行的培训

公司办公例 会


外部顾问参与宣导 公司以及各部门的 主要业务流程和管 理流程现状分析
最终 结果
大家树立危机意识 认识到变革的必要 性 愿意参与到变革中 来
竞争程度： 变化速度和频率： 顾客的要求： 企业关注的重点：
过去 温和的 缓慢的 软弱的 以自己的方便 来经营业务 现在 激烈的 快速的 高要求的 为客户的方便 来经营业务
客户的要求就是：快速、正确、便宜、方便。
5、传统的仅仅关注职能部门的管理方式无法有 效满足客户需求
7、研究结果
根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活 动的时间之和通常要占全流程时间的95％以上。

（３）只要收到货的，数据库会自动发出付款指令，根据合同和有关 要求，或转帐或开出付款支票。现在应付帐款部只有１２５人，而且 不再负责应付帐款的付款授权。

BOM银行抵押贷款业务流程重组实例
BOM银行BPR前的流程
BOM银行BPR后的流程
采购过程 采购科 旧 1’副本 1’副本
2’付款通知
1.定单
内部达 成共识
沟通交流并试 行流程体系
实施推广
全面推行 流程体系
认清当前的发展形势， 了 解 企 业 目 前 状 况 ， 重新优化操作性强的业务 公司上下树立必须进 特 别 是 业 务 流 程 和 和管理流程并配合设计相 行流程优化和信心 管理流程 应的组织结构框架
工作 方法

组织宣传 高层领导开会动员
8、总结：流程的作用
优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。
Fast、Right、Cheap、Easy
流程是对业务运作的规范，可以不断的总 结和固化优秀的经验。
9、企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
10.2 业务流程重组实施
五、业务流程重组的实施原则
1 2 3 4 5
以企业目标为导向调整组织结构 让执行工作者有决策的权力 取得高层领导的参与和支持 选择适当的流程进行重组 建立通畅的交流渠道
再造后的流程：
供应商
1、下订单 采购部
2
、 发 货
仓库 4、付款指令
付款部
改造后的流程
（１）采购部的采购员给供应商下订单时将订单输入联网的电脑数据 库。供应商收到订单后照常发货。

（２）货物送抵码头或仓库时，收货员不再填写表格了，而是打开手 边的终端机，根据运到的货物查找原先由采购员输入的订单。收货员 的任务很简单，订货单与所收到的货物相一致，就给数据库输入货已 收讫的信号；如果所收到的货物找不到相应的订货单，则拒收货物， 退给供应商。
第十章 业务流程重组
第一节 业务流程重组概述 第二节 业务流程重组的实施 第三节 业务流程重组的发展变化 第四节 业务流程重组与企业信息资源整合 本章小结
10.1 业务流程重组概述
一、业务流程重组的产生背景
亚当· 斯密“劳动分工业化分割，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的 工序，工人只需重复一种简单工作，熟练程度大大提高，同时 对各个经营过程实施严格控制。但是存在分工过细、缺乏全心 全意为顾客服务的意识、员工适应性差 结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索， 1993年，Michael Hammer和James Champy出版了《企业重 组》（Reengineering the Corporation）一书。 1995年， James Champy又出版了《重组管理》。一时间“企业重组”、 “流程重组”成为大家谈论的热门话题
流 程
客户需求 输入
活动 1 活动 2 活动 3
产品/服务 输出
2、组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情
高效的团队合作 关注有效输出； 关注顾客的需求和满意； 关注整体目标的实现；
员工
顾客 需求
活动 1 活动 2 活动3
产品/服务 输出
3、组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板
4、市场环境的变化要求更加关注客户的需求和满 意
企业信息化，并不是简单地用计算机代替手工劳动，也不是将传统的管理 方式照搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理念， 对落后的经营方式、僵化的组织结构、低效的管理流程等，进行全面而深 刻的变革。
信息化建设需要业务流程重组 企业信息化导致业务流程重组
10.3 业务流程重组与企业信息资源整合
知识库
引起的变革
客户联系部门的员工素质提高； 检查部门的人员可以大大减少；
分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进 行归纳与总结；
利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。
2、福特应付帐款部
采购流程
再造前有５００多名员工（北美），负责审核并签发供应商供货帐单 的应付款项。 再造前： （１）采购部门在向供应商订货时给应付帐款部送去一份定购单副本 存底； （２）供应商把货物发送到福特公司指定的码头或仓库时，福特收货 的职工需填一份表格，说明所收货物的名称、规格和数量等细节，送 应付帐款部；
10.1 业务流程重组概述
二、业务流程重组的内涵
Business Process Reengineering,业务流程重组的基本内涵是 以顾客为导向，围绕作业过程，通过组织变通、员工授权和正确 运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其核心是“过 程”观点和“重组”观点。“过程”观点，即整合具体业务活动， 跨越不同职能部门的分界线，以求实现管理作业过程重建；“重 组”观点，即打破旧的按职能形成的管理流程，以顾客需求为导 向重组新的管理流程，从而提高流程效率。
供应商
5.发票 4.款 2’ 财会科 3.验收单
收 据
2.货
仓库
3
新
采 购 科
财 会 科
仓 库
供 应 商
数据库
本章小结
1.业务流程重组的产生背景 2.业务流程重组的内涵与特点 3.业务流程重组的实施过程及方法 4.业务流程重组的发展变化 5.业务流程重组与企业信息资源整合的关系
财务管理 情报档案 管理 部 监
行政管理 组织宣传 管理 察 审
人力资源 管理 保密管理 计 管 理
资产管理 党群工会 管理
咨询顾问将按照下列程序和方法与公司各级领导与员工一 起优化业务流程和管理流程
第一阶段 思想发动
目的
第二阶段 诊断调研
第三阶段 流程优化整改
第四阶段 体系建设
制订切实可行的 业务和管理流程 管理体系
10.2 业务流程重组实施
六、业务流程重组的适用情况
一类是濒临破产的企业，由于不改只能倒闭，企业只好“背 水一战”，业务流程推倒重来，优化流程和组织结构。
1
2
企业管理水平较高又需要大发展的， BPR作为“助推器”极 大地加速企业发展，使企业成十、百倍的提高劳动生产率。
10.2 业务流程重组实施
七、业务流程分析的方法和工具

业务流程和管理流程手 册 对IT系统的需求 基层组织结构 高层组织结构框架方案

在试点及整个公 司进一步推广关 键业务与管理流 程的计划
内部共识
全面推行 取得实效
10.3 业务流程重组与企业信息资源整合 流程管理与信息系统的关系
10.3 业务流程重组与企业信息资源整合 BPR是现代企业信息化的内在要求
10.2 业务流程重组实施
九、流程再造的阻力
阻力来源 原因
1 、担心地位下降
企业高层管理者 2 、担心失去控制权 3 、不愿冒风险 4 、思想僵化
1 、不愿失去部门利益
中层管理者 2 、担心失去晋升的机会 3 、失业的威胁
1 、无法适应新流程的要求
一般的基层人员 2 、担心收入下降 3 、不愿改变社交圈
价值链分析法
价值链法将企业活动细分，发 现与顾客增值无关的活动，从 而除去这些活动。取消这些活 动不仅可以降低成本，还能够 为顾客提供更快的服务，提高 企业业务流程运行质量。
关键成功因素法
关键成功因素（critical success factors，CSF）是 指那些能够影响企业绩效的主 要因素。CSF法可以有效地帮 助企业识别自身的竞争力资源 ，还可以帮助企业找到流程改 造的关键区间。