诊断自己的领导艺术
11、你知道哪些例外问题必须由你亲自决定吗？ 12、你知道你的每一位直接下属不能干什么吗？ 13、你知道你的直接下属最适合干什么吗？ 14、你经常使用强制权吗？ 15、经常有人公开拒绝执行你的命令吗？ 16、经常公开拒绝执行你的命令的人在群众中威信高吗？ 17、你认为你的下属追随你的人多吗？ 18、在“理性----情感”坐标中，他们处在哪个位置？ 19、你在乎下属的角色定位吗？ 20、你对各种角色规范有明确的规定吗？
1、人为什么要工作？ 2、人在什么情况下才积极工作？ 3、怎样使人积极工作？ 4、企业为什么要雇佣人？ 5、员工与企业是什么关系？ 6、什么人应该重用？ 7、什么人应该慎用？ 8、什么人应该下岗？ 9、什么人应该换岗？ 10 、什么人应该培训？ 11、什么人应该重点激励？ 12、上述各种人员怎么确定、谁来确定？
权力=钥匙 需要=密码
6、员工与企业是什么关系 1）互用、互惠关系
通过相互利用
达到共同发展
2）关于职工主人翁精神
每位员工都是他（她）所在岗位的主人
资金 利润
岗位 股份制公司
知识 经验 技能
老板
员工
7、什么人应该重用
素
素
质 重点激励 重用 质
慎用 或不用
重用
淘汰
调整 培训 积极性
下岗
调整 培训 文化适应性
（五）五个影响力 1、强制权 2、奖励权 3、法定权 4、专长 5、品德
诊断自己的领导艺术
1、你整天很忙吗？ 2、你忙的事都非要亲自干才行吗？ 3、你忙的事都与三件大事直接相关吗？ 4、你尝试过授权吗？ 5、你尝试过整整一个周不在企业露面甚至不接一个电话吗？ 6、你想过如果这样会出什么问题吗？ 7、你产生过“倒打工”的感觉吗？ 8、经常有下级越级向你请示、汇报吗？ 9、对此类现象你已经习以为常了吗？ 10、你经常越过直接下属指挥下级工作吗？
设位
计设
与
部置
门 职
与
能定
划
分员
工 作 分 析 与 职 务 说 明 书
岗 薪 绩 全 企业核心理念 企
位 测
资 体
效 考 核
员
激
业
典型人物与事件
励
文
评
与 定
系 设
体 系 设
体各 系 统 理 念化
系
体
设
级 计 计 计 典型人物与事件 系
各 种 配 套 管 理 制 度 文化理念的物化体现
人本管理理论的应用技术
4、重要结论
• 传统思想政治工作是“只重视超我， 不重视自我”；
• 单纯物质利益的刺激是“只重视自我 ，不重视超我”；
• 新的心理结构下，两者都不能真正调 动职工积极性。
2、人本管理坐标之一
1、管理定位，以人为本 2、人本管理也需要定位
自我
超我
A
B
C
D
A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；
北大人力资源管理
21、静念园林好，人间良可辞。 22、步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君 何能尔 ？心远 地自偏 。 25、人生归有道，衣食固其端。
两大动力的平衡
富了和尚 组织目标与个 穷了和尚 穷了庙 体目标的整合 富了庙
员工行为
建立“自我”与“超我”有机结合 的激励机制
• 创造管理制度与企业文化并重的管 理环境
• 将企业的具体管理模式建立在与员 工价值系统和企业目标系统相适应 的基础上
• 注重开发式管理：积极性的开发、 创造性的开发、潜能的开发
• 最重要的是“理念共享、愿景共建、 行为互动、共同发展”
重新认识管理问题 （一）管理者需要思考并重点解决的问题
制定保证这种人物与事 件不断涌现的制度与机制
“管理制度与企业文化紧密结合”是 三步曲的实质，也是海尔管理体系的 主要特色之一
七、人本管理体系 （一）制度与文化的关系
企业理念与 价值观体系
员工理念与 价值观体系
典型人物和 典型事件
管理制度
员工 行为
（一）人力资源管理管理的体系构成
管理制度体系
组岗
织
自我动力
超我动力
两种不平衡
富了和尚 穷了庙
穷了和尚 富了庙
员工行为管理的实质
员工行为管理的主要内容： 1、使员工行为方向指向企业目标； 2、使员工行为动力足够大； 行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力
结合而成的员工行为动力体系 员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持
在较高的水平并使之共同指向组织目标”。
一、民企如何使员工以主人翁精神工作？ 二、什么人应该重用、慎重使用、重点激
励、下岗淘汰、换岗培训……？ 三、如何提高领导艺术？ 四、能从海尔学什么？ 五、人力资源管理的五大核心技术
5、企业为什么要雇佣员工 1）雇佣动机
需要 能力
报酬 目标
了企 得业 到雇 员佣 工员 的工 能的 力目 。的
是 为
2）得到员工能力的条件
积极性
淘汰
文化适应性
10、什么人应该重点激励
素
质 重点激励
素质能力很强，但是 积极性不高。应该进 行积极性诊断，寻找 影响积极性的因素， 采取相应措施，重点 激励。
积极性
11、什么人应该调整岗位
积极性和文化适应性都很高，但是素质不高。首先分析，是不是人岗
匹配的失误。比如，把张飞安排在绣花车间，把林黛玉安排在屠宰场
D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；
B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一
个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业的具体情况
——人本管理也需要定位
2、人本管理坐标之二
文 化 制 度 自我
超我
与“ 制自 度我 并与 重超 ”我 的结 人合 本， 管文 理化
实行人本管理
。这种情况只需要调换岗位就可。
素
质
素
质
调整
调整
积极性
文化适应性
12、什么人应该培训
素
素
质
质
调整
调整
培训 积极性
培训 文化适应性
人岗匹配没有问题，就是知识、技能不符合岗位工 作的要求，则需要进行系统或针对性培训。
九、人本理念与领导艺术
（一）一个理念 （二）两个目标 1、提升企业发展空间 2、提升员工个人发展空间 （三）三个任务 1、制定目标 2、制定规范 3、用人 （四）四个素质 1、智商 2、情商 3、逆境商 4、生命商
8、什么人应该慎重使用
文化适应性弱，是指 员工的价值观与企业核心 价值观不一致或者相反， 目标追求和行为作风与企 业的宗旨和作风抵触。显 然，这种人素质能力越高 对企业越有害。
慎用还是不用，取决 于领导者个人的能力和魅 力能否被这种员工认同。
素 慎用
质
或不用
文化适应性
9、什么人应该淘汰
素
素
质
质
淘汰
（二）基本思路与线索
•
自我
个
思
体 超我
考
切 入
制度
点
企
业 文化
•作用于 自我的 制度
•作用于 超结 的合 思、 路制
动力结构
（二）人本管理三步曲及实践 1、人本管理三步曲
第一步：提出理念与价值观； 第二步：推出代表理念与价值观
的典型人物与事件； 第三步：在理念与价值观指导下，