富国银行专题研究报告目录破茧成蝶——从社区银行到金融巨无霸 (1)（一）富国银行概况 (1)（二）富国银行发展历程 (1)（三）富国银行的经营战略 (2)1、以商业银行为核心，以社区银行为特色 (2)2、以美国本土为主战场，通过并购建立规模优势 (2)3、渠道建设“商店化”，提供“一站式”全能金融服务 (3)4、独特的小微企业业务及风险管理模式 (3)5、多层次的电子渠道，提供最佳客户体验 (4)富国银行基本面情况 (5)（一）经营特点 (5)1、侧重于传统存贷款业务 (5)2、零售业务占比高 (5)（二）经营状况 (6)1、资产规模 (6)2、收入结构 (6)3、净息差水平 (7)4、盈利能力 (8)富国银行与招商银行、宁波银行相似点 (9)（一）富国银行与招商银行传统存贷业务占比高 (9)（二）零售业务占比高 (9)（三）ROE水平高 (10)（四）净息差 (11)富国银行与招商银行、宁波银行对比 (13)（一）对比基础——PB与ROE的相关性 (13)（二）基于相似发展阶段的对比 (13)1、ROE对比 (14)2、不良率对比 (14)3、估值（PB）对比 (15)4、结论 (15)（三）基于相同时间的对比 (16)1、ROE对比 (16)2、不良率对比 (16)3、估值对比 (17)4、结论 (17)招商银行、宁波银行估值低于富国的原因及未来发展展望 (18)（一）中国零售贷款市场容量低于美国 (18)（二）富国银行收入结构更加均衡 (18)（三）销售能力 (20)（四）资本充足率 (21)投资建议 (22)图表目录图表1：2017年美国四大行资产利润情况对比 (1)图表2：富国银行三大业务 (2)图表3：富国银行社区银行业务模型 (2)图表4：富国银行“企业通”小微企业贷款的业务流程 (3)图表5：美国四大行贷款占总资产比重 (5)图表6：美国四大行存款占总负债比重 (5)图表7：富国银行个人贷款占总贷款比重 (5)图表8：富国银行总资产规模（单位：十亿美元） (6)图表9：杠杆倍数 (6)图表10：净利息收入（单位：十亿美元） (7)图表11：非利息收入（单位：十亿美元） (7)图表12：净息差（%） (8)图表13：美国四大行ROA水平（%） (8)图表14：美国四大行ROE水平（%） (8)图表15：贷款占总资产比重 (9)图表16：存款占总负债比重 (9)图表17：招商银行、宁波银行、富国银行个人贷款占总贷款比重 (10)图表18：2017年城商行零售贷款占比 (10)图表19：2017年富国银行ROE水平居美国四大行首位（%） (11)图表20：1Q18招商银行年化ROE水平居股份行首位（%） (11)图表21：1Q18宁波银行年化ROE水平居城商行首位% (11)图表22：招行零售、公司存贷款平均成本率与平均收益率 (12)图表23：2017年富国银行净息差居美国四大行首位（%） (12)图表24：2017年招商银行净息差居股份行首位 (12)图表25：上市银行ROE-PB相关性 (13)图表26：2001~2007年标普500银行业ROE水平 (14)图表27：2011~2017年中国银行业ROE水平 (14)图表28：2001~2007年富国银行ROE（%） (14)图表29：2011~2017年招商银行、宁波银行ROE（%） (14)图表30：2001~2007富国银行不良率（%） (15)图表31：2011~2017年招商银行、宁波银行不良率 (15)图表32：2001~2007年富国银行PB (15)图表33：2011~2017年招商银行、宁波银行PB (15)图表34：招商银行、宁波银行与富国银行ROE（%） (16)图表35：招商银行、宁波银行与富国银行不良率（%） (16)行业深度研究报告图表36：富国银行、招商银行、宁波银行PB对比 (17)图表37：富国银行、招商银行、宁波银行PE对比 (17)图表38：中美个人消费支出占GDP比重对比 (18)图表39：2017年富国银行收入结构 (19)图表40：2017年招商银行收入结构 (19)图表41：2017年宁波银行收入结构 (19)图表42：招商银行非息收入占营收比重 (20)图表43：招商银行非息收入增速与营收增速对比 (20)图表44：招行网银交易金额 (20)图表45：招行手机银行客户数 (20)图表46：富国银行与招商银行、宁波隐含资本充足率对比 (21)图表47：招商银行风险加权资产增速与总资产增速 (21)图表48：招商银行风险加权资产占比 (21)图表49：招商银行资本充足率增速高于富国银行 (22)破茧成蝶——从社区银行到金融巨无霸（一）富国银行概况富国银行（Wells Fargo）总部位于加利福尼亚旧金山，是一家立足美国本土、以社区银行业务为特色的传统商业银行。

截至2017年年末，富国银行资产总额1.95万亿美元，总存款1.33万亿美元, 总贷款0.98万亿美元，不良率0.82%，雇员总数超过26万人，国内分店8300 个，ATM 机13000 台。

凭借独特的发展战略与业务模式, 富国银行成为美国大型商业银行中唯一受次贷危机冲击小、并能够在危机中实现跨越式发展的大型银行。

危机前的2006 年，富国银行资本、资产分别排名美国第四和第五，税前利润115 亿美元，不到花旗银行、美国银行的一半；但到危机过后的2011 年年末，富国银行资本、资产均排名美国第四，而净利润则已跃升至美国第二，约是花旗银行、美国银行净利润之和的两倍，并成为市值美国第二、全球第五的大银行。

2012 年6 月末，富国银行市值排名再次跃升，成为美国第一、全球第二（仅次于中国的工商银行）。

相对于全球其他一些大行，富国银行的经营更具“轻资本、低资产、高利润”的特点。

图表1：2017年美国四大行资产利润情况对比净利润（亿美元）资产（亿美元）资本（亿美元）ROA（%）ROE（%）富国银行221.83 19517.57 2080.79 1.13 10.83摩根大通244.41 25336.00 2556.93 0.97 9.59美国银行182.32 22812.34 2671.46 0.81 6.78花旗集团-67.98 18424.65 2016.72 -0.34 -2.91（二）富国银行发展历程富国银行的发展历程大致可以分为以下四个阶段：第一阶段，1852 年至上世纪80 年代：脱胎于快递公司的社区银行。

富国银行的前身是1852 年成立的富国公司，主要在美国西部提供银行业务和快递服务。

1905年，富国银行正式从富国公司分离。

1960年起，富国银行逐步将网点由加利福尼亚北部向南部延伸，到上世纪80 年代已成为加州最大的社区银行之一。

第二阶段，上世纪80 年代至1994 年：跨州经营的地区性银行。

1982年，美国银行业跨州兼并政策开始松动。

为适应监管政策变化，拓展业务收入来源，富国银行开始在加利福尼亚及邻近州并购经营。

在整个80 年代及90 年代初，富国银行收购的金融机构超过了100 家。

第三阶段，1995 年至2008 年：全国性银行。

自上世纪90 年代，美国进一步放松了银行业跨州经营监管政策。

为抓住政策机遇，提升在美国市场的地位，富国银行相继并购了第一州际银行、西北银行、美联银行等中大型银行，将经营范围扩展至全美。

第四阶段，2009 年至今：全国性银行的整合提升。

2009 年开始，富国银行开始与美联银行进行整合，包括整合业务系统、撤并重叠网点、重新安排撤并网点员工等。

2017年年末，富国银行机构数量为9112 个，较并购美联银行初期减少了2000 多个，净利润也实现了连续攀升。

（三）富国银行的经营战略1、以商业银行为核心，以社区银行为特色上世纪80 年代，为应对市场化改革，富国银行走了一条与其他美国大型商业银行不同的发展路线: 面对摩根大通、花旗银行等大银行，纷纷将投资银行业务作为发展重点，大力拓展投资和经纪业务，富国银行却选择了坚守——坚守传统商业银行的业务阵地，坚持以社区银行业务为主营业务。

富国银行的业务条线几经调整，逐渐形成了以社区银行、批发银行为主，财富管理为辅的三大业务结构。

其中，社区银行是富国银行最主要的收入来源。

其主要是为个人和小企业提供全面且多样化的金融服务。

2000 年以来，社区银行的收入占比一直保持在50% 以上，部分年份高达70%。

图表2：富国银行三大业务社区银行主要为个人及小企业（年销售额小于2000 万美元）提供包括投融资、保险、信托等全方位金融服务批发银行为年销售额超过2000 万美元的大中型企业提供包括投融资、投行、国际业务、房地产、保险、咨询等金融服务财富管理包括理财、经纪和养老业务，为客户提供包括财富管理、个人金融总体方案等服务社区银行依托全美最多的零售银行商店开办社区银行业务，社区银行下辖小企业银行部、个人及小企业存款部、消费者联络部、网络服务部和地区银行，拥有强大的客户基础。

为实现社区银行业务的精细化运作，富国银行从简单的“收入-费用= 利润”公式中导出了密度、交叉销售、效率和投资4大模型，并通过以模型量化指标取代传统的考核指标，使部门和机构的驱动不偏离其总体战略。

图表3：富国银行社区银行业务模型2、以美国本土为主战场，通过并购建立规模优势富国银行通过并购逐渐建立了美国本土的规模优势。

与其他国际银行相比，富国银行的并购有以下特征：（1）本土化为主，不盲目国际化并购。

虽然富国银行将自身目标定位于成为“全球范围的主要金融机构之一”，但其实际运作与花旗集团、汇丰集团等大型金融机构的跨国经营发展战略形成鲜明对比，其主要并购行为均在美国境内完成。

为更好地契合自身的发展战略，富国银行提出了并购六原则：①文化兼容性，②项目可操作性，③有助于改善客户关系，④充分认清风险，⑤内部收益率15%，⑥三年内实现并购增值。

（2）梯次并购加速构建富国银行的规模优势。

为尽快形成自身的规模优势，上世纪90 年代以来，富国银行多次采用“蛇吞象”式的并购模式，成功实现了自身规模和收入的跳跃式增长。

3、渠道建设“商店化”，提供“一站式”全能金融服务渠道建设“商店化”。

富国银行将自己的零售网点称为商店，并在店面设计上采用了许多零售和超市的概念，以此强调顾客和服务的重要性。

有些金融商店还借鉴沃尔玛的做法，派专人迎接客户，为客户介绍新产品，按产品的相关性摆放宣传资料等。

成本方面，一家富国银行的“商店”建设成本仅为传统网点的四分之一。

为客户提供“一站式”金融超市服务。

富国银行的经营目标是“满足客户在财务方面的所有需求，帮助他们在财务上发展成功”，力图使自身成为一家能够提供客户所需要任何产品的“百货超市”式的全能金融机构。