第二章为企业创造价值
了解客户流失与利润的密切关系，也有助于解释为何单位成本相对较高的 某些公司仍能获得相当丰厚的利润。与单位成本更低、市场份额更大但客 户流失率更高的那些竞争对手相比，拥有长期忠诚的客户的公司能在财务 业绩上胜出一筹。以信用卡业务为例，单位成本降低10%所产生的财务收 益，相当于客户流失率下降2个百分点产生的效益。由此可见，低客户流失 战略要远胜于低成本战略。
•了解在每一个客户市场提高客户 保有率的可能性；以及在特定的时 间段内，客户保有身盈利能力进行 预估
第二章为企业创造价值
第三步：确定各分类市场的客户需求
对客户的重要性
•低
中高
•※
•服务指标 •速度
•经营表现
•低劣
满意
•●
良好
•▲
客户盈利矩阵可以帮助企业在针对不同类型的客户群体时，考 虑制定相应的营销策略
高 •重点保护地区
•成本调整地区
•客户的净销 售价值
•发展建设地区
•危险地区
•低
•低
•服务成本
•高
•客户盈利矩阵
第二章为企业创造价值
•反映顾客忠诚的关系营销梯级表
•强调新客户 •(招揽顾客)
•鼓吹者 •支持者 •长期客户 •现实买主 •潜在顾客
第二章为企业创造价值
赢得客户及其经济效益
第二章为企业创造价值
客户流失对公司利润的影响大的惊人。他对服务型公司利润的影响，超过 了企业规模、市场占有率、单位成本以及其他通常与竞争优势相关的众多 因素的影响。客户与公司之间的关系越长久，给公司带来的利润就会越高 而且增加的是可观的利润。公司只要能够多留住5%的客户，利润增长几乎 可以达到100%。
第二章为企业创造价值
第一步：确定市场构成
保险公司
•15%
•保险经 纪
•30%
•电话服务中心
•10%
•经营网 点
•30%
•电子商 务
•客户
•客户
•客户
•客户
•（ %：每条销售渠道所产生的利润回报
•某保险公司市场构成图
第二章为企业创造价值
第二步：对客户市场进行分类，并确定分类市场的价值
•对每一个客户市场进行盈利预测
当一家公司客户流失率降低时，每个客户同公司保持关系的时间会更长久， 利润也将大幅攀升。若想了解客户流失率的变化在利润上如何得到反映， 方法之一便是画出客户流失曲线(defection curve)。（参见副栏“某信用 卡公司的客户流失曲线” ）该曲线清楚地显示出，公司客户流失率的微小 变化可以导致利润的巨大波动。
•说明： 1=表现不佳 5=表现良好
•1
•企 •1 业 的 •2 经 营 •3 表 现 •4
•5
•客户的重要性 •2 •3 •4 •5
•A •C
•E
•B •F
•D
•企业经营表现示意 图
第二章为企业创造价值
第四步：实施针对各分类市场而制定的服务策略
•第一阶段：了解企业目前在各个客户市场上的表 •现，发现那些表现过当或表现不足的地方
第二章为企业创造价值
第二章为企业创造价值
例如，该客户流失曲线表明，当信用卡公司将客户流失率从20%降至10% 时，与一名客户保持关系的平均时间增加一倍，从5年增加到10年，而这名 客户的价值增加了一倍以上，从134美元上升到300美元。当客户流失率再 下降5个百分点时，客户同公司保持关系的平均时间又翻了一番，利润则增 加75%，从300美元升至525美元。
第二章为企业创造价值
第二章为企业创造价值
了解客户流失的经济意义，给管理者带来的帮助是多方面的。首先，它说 明对服务质量进行持续改进不是费用支出，而是对客户的一种投资，因为 长期客户带来的利润比一锤子买卖带来的利润更高。因此，公司高管便有 理由优先进行改进服务质量方面的投资，而不是推行目的性更为明确的诸 如降低成本之类的行动。
第二章为企业创造价值
这种情况不仅仅局限于信用卡公司。尽管在不同的行业中客户流失曲线并 不相同，但总的说来，利润随客户流失率的降低而上升。客户流失率仅仅 降低5个百分点，某家银行分支机构的利润就增加了85%，一家保险代理公 司的利润增加了50%，而某汽车服务连锁店的利润则提高了30%（参见副 栏“客户流失率降低5%，利润提高25%-85%” ）MBNA America公司发现 客户流失率降低5个百分点，公司的平均客户价值可以提高125%以上。
第二章为企业创造价值
了解客户流失与利润之间的关系，还能指导公司获得赢利性增长。公司每 年流失15%~20%的客户，这是很常见的现象。其实只要将流失的客户数量 减少一半，公司的平均增长率就能提高一倍以上。客户保持率（retention rate）高的公司若希望利用收购进行扩张，可以买下客户保持率低的竞争 对手，然后通过减少客户流失来创造价值。
在客户与公司保持关系的过程中，他们既为公司节省费用，又创造出额 外收入，两方面合起来使得公司利润稳步增长。（参见副栏“为何长期客户 带来的利润越来越大？” ）尽管上述作用的相对重要性因行业不同而不同， 但最终的结果是，客户留在公司的时间越长，所带来的利润也就越大。
第二章为企业创造价值
第二章为企业创造价值
第二章为企业创造价值
同时，拥有长期客户的公司，常常可以为自己的产品或服务要价更高。许 多人愿意多花些钱住自己了解的宾馆，或找自己信任的医生看病，而不愿 冒险选择收费更低的宾馆或医生。基于客户对公司服务的信任，拥有这样 一批忠诚客户的公司便能收取更高的费用。
第二章为企业创造价值
长期客户为公司带来的另一个经济利益是，他们能起到免费广告的作用 年复一年，忠诚的客户通过自己平日的言谈做了许多宣传工作，由此为公司 招揽到大量业务。例如，美国一家大型住宅建筑商发现，公司60%以上的销 售收入来自老客户介绍的业务。
第二章为企业创造价值
强化挽留客户的措施
企业显然需要掌握一套系统的，能够帮助其提高客户保有率和盈利水平的 方法
由于提高客户保有率将极大地影响企业的盈利能力，同时又有许多企业在 实践中仍然将过多的精力放在赢得客户方面，而忽略了挽留客户的重要性， 因此，开发一套系统的方法帮助企业提高其客户保有率和盈利水平就极为 重要：
顾客忠诚度，是指顾客对于公司的人员、服务或产品的一种归属感或 认同感，此种感受将直接的影响到顾客的行为。
顾客忠诚度代表消费者对产品与服务的行为导向，是支配消费者实际 购买行为的重要因素，也称为品牌忠诚度。可以重复购买或再购意愿为衡 量指 标。顾客忠诚度将会反应于顾客再次光临的可能性，并且愿成为此企 业的一份子。
•第二阶段：确认有选择地提高服务质量，使目标客户 市场与企业自身的生产经营能力相吻合所需投入的成本
•第三阶段：确定最终的服务策略计划
第二章为企业创造价值
随着客户购买量增加，公司的运营成本会相应下降。调查客户的信用背景， 将他们的信息输入到公司的数据库需要大笔开支，不过这只需要做一次就 行了。另外，公司在与客户打交道过程中积累了经验，因此可以更有效率 地为他们提供服务。一家依靠与客户的私人关系开展业务的小型金融咨询 公司发现，第二年服务成本比第一年下降了2/3，原因就在于客户已经知道 了可以从咨询公司获得些什么，他们的疑问和难题减少了。另一方面，由 于熟悉了客户的经济状况和投资习惯，咨询顾问工作起来更有效率。
要计算一个客户的真正价值，公司就必须将所有这些预期利润一并考虑在 内。比如说，一个信用卡用户在一年后离开，公司就会损失21美元。如果 公司能使这名用户再留4年，他对公司的价值便会急剧上升，相当于第一个 5年中所获利润的净现值(net present value)，约为100美元。
第二章为企业创造价值
第二章为企业创造价值
2020/12/9
第二章为企业创造价值
•目录
第二章为企业创造价值
•现有客户群的1% •现有客户群的4% •现有客户群的15% •现有客户群的80%
•客户金字塔
•VIP客户 •大客户
•中级客户 •小客户
•不积极的客户
•潜在客户 •需置疑的客户
•现有客户(有过成交记录)
第二章为企业创造价值
第二章为企业创造价值
小结
保持一个消费者的营销费用仅仅是吸引一个新消费者的营销费用的五分之 一 向现有客户销售的几率是50%，而向一个新客户销售产品的几率仅有15% 客户忠诚度下降5％，企业利润则下降25％ 如果将每年的客户关系保持率增加5个百分点，可能使企业利润增长85％ 企业60％的新客户来自现有客户的推荐…… 顾客忠诚度是企业利润的主要来源
第二章为企业创造价值
客户流失的代价
倘若公司知道失去一个客户真正的代价有多大，他们就能准确评估为了留 住客户所进行的各项投资的价值。遗憾的是，现在我们所用的财务系统并 不能反映出一名忠诚客户的价值。他们大多数重点关注的是现阶段的成本 和收入，忽视了客户在其一生中将带给公司的现金流。公司若能为客户提 供恰当的服务，客户为公司所创造的利润将逐年递增。在各种不同的公司 中，所发生的情形都是一样的：公司留住客户的时间越长，获得的利润就 越大。（参见副栏“留住客户能带来多大的利润？” ）对一家汽车服务公 司而言，一位客户第四年能产生的利润是该客户第一年所带来利润的3倍以 上。当客户离去时，便将企业赚钱的机会一起带走了。
第二章为企业创造价值
查尔斯·考利（Charles Cawley）是总部位于特拉华（Delaware）经营信 用卡业务的MBNA America公司的总裁，对于客户流失何以能促使公司将 注意力准确地集中在客户关注的事项上，他深有体会。1982年的一个早晨， 被一封封客户投诉信弄得心情沉重的他，把MBNA公司的所有300名员工召 集在一起，宣布自己决心让每一位客户对公司的服务感到满意，力争留住 每一位客户。于是，公司开始从流失的客户那里收集反馈意见，并根据这 些信息采取行动，定期调整产品及服务流程。