第九章组织变革【教学目的】通过本章的教学帮助学生运用“组织适应环境”和组织学习等观点，从外部环境因素和组织内部因素两个方面认识组织变革的必要性，并根据组织变革的动力所在，挖掘组织变革的内在规律，掌握组织变革实施的模式和方法。

了解组织变革的成本问题，掌握组织变革的影响因素和相应的策略选择。

【教学课时】2课时【教学内容】【走进管理】经营环境变化与美国银行业组织结构变革在美国银行业，由于从80年代初开始放松对产品和地理区域的管制，各家银行的经营环境都发生了很大的变化。

银行金融服务业不断增强的竞争，以及迅猛发展的技术进步，都迫使各家银行改变经营战略，以实现利润和增长的双重目标。

所以，自80年代以来，许多商业银行便开始重组，从职能型结构，转变成按顾客类型和需要进行组织的事业部型体制。

这些银行中很大一部分都由一般经理（与职能经理相对应）来领导各个事业部，事业部经理直接管理着为某一特定顾客群提供服务的销售和营业人员。

这些经理现在要为事业部的盈利和资产回报负责，而这也将反映在他们的收入上。

确定了向事业部型和顾客驱动型结构转变的目标以后，银行帐号领导们就必须考虑如何变革组织结构，以便将可能的混乱减少到最低限度，同时又能获得各种群体员工的大力支持。

正如约翰•科特和伦纳德•施莱辛格在《选择变革的策略》（载《哈佛商业评论》，1979年3-4月号）一文指出的那样，银行的领导在推进结构重组是，可以采取一些对策和办法。

科特和施莱辛格分析说，如果人们觉得他们自己的公司在变革过程中将会遭受某些损失，那么这种变革将更可能受到抵制；如果人们认为他们为变革新付出的代价，比他们将从变革中得到的价值更高，或者他们并不想念管理当局会考虑他们的利益，或者是如果他们对变革的适应能力还比较低，那么这种变革的推行都将面临更大的困难。

在哈佛商学院的组织行为案例分析中，学生们不断被提醒并意识到，制定推进组织变革的计划，需要考虑两个基本的因素，即需要有一个明确的目标；必须了解环境条件的动态性；是什么导致了目前的问题；有什么资源可用于推行变革；在变革过程中可能存在障碍吗？科特和施莱辛格概述了几种策略，可供管理人员用来策划变革的行动计划：（1）员工教育：在变革发生前就教育员工，他们可能面临哪些问题以及解决的办法；（2）参与和介入：吸收哪些影响计划动作的人进入计划过程，并邀请他们帮助你决策主采取哪些行动；（3）促进：通过各种方式减少人们对变革的焦虑，如认真倾听他们的意见；给予他们情感上的安慰；给他们宽裕的时间考虑自己的前途；提供再培训的机会及其它可能的帮助；（4）协商：给变革的抵制方一些刺激，以争取他们的协作；（5）操纵：通过有意识地设置某些手段，使反对者除了配合之外再无其它选择；（6）强制：通过明示或隐含的威胁，如解聘、减薪、不予晋升及其它可能微妙，也可能不那么微妙的威胁来使人们按照所期望的方式去做。

文化和经营环境是形成管理人员对组织情景认识的两大主要因素，它们同时也可以作为组织变革的两大适合采用的手段：（1）文化是组织的无形粘合剂，指人们共享的关于如何开展业务、如何对待员工、应该奖赏哪些行为及如何解决冲突等问题的规范和价值观；（2）经营环境包括如下这些因素：行业、竞争对手、经济条件、行业技术状况、本公司及竞争对手可利用的资源量、本公司及竞争对手的经营目标，以及行为所面临的主要变化等。

哈佛商学院的学生在学习本课程中懂得：在建议采取某种行动计划以促成组织的变革之前，必须对5个关键问题调查。

它们是：（1）Who（谁）在冲突或问题中涉及的利益团体是些什么人？是什么因素激励着他们？他们的诱因是什么？他们对问题的认识和可能的解决方案是什么？如果让情况继续发展，谁将受以损害，谁又将受益？对于牵涉问题中的各种人来说，解决该问题各自的重要性如何？这些人对于作出决策的管理者而言有多重要？他们的权力有多大？他们对未来的决策者将能施加什么影响等等一系列问题。

（2）What（什么）产生冲突的主要问题是什么？该问题是否值得解决？如果问题没有得到解决将会带来什么样的损失？如果成功地解决了，其收益又是什么？解决该问题对于解决其它问题而言有多重要？它对于管理者所管辖领域正常业务的影响有多大等等。

（3）When（何时）这一问题需要何时予以解决？是今天，明天，还是后天？该问题是否会因为某些任务得以完成而在若干天后自行消失？从长远看，该问题是否如此重要，如果不解决它，是否会对某些利益团体或负责该问题的管理者产生不利的影响？（4）Why（为什么）为什么没有达到预想的成果？是什么因素阻碍了理想结果的取得？是否有某些环境因素被忽略了，现在需要重新加以考虑？目前有哪些因素不相适宜等等。

（5）How（怎么样）成功的可能性有多大？是否值得投入时间和金钱？通过回答上述问题，银行业的许多定时得都认定，所涉及的问题需要他们投入尽可能多的时间。

问题如此重要，使得银行业必须采取一种教育的策略，来使高层管理人员和一般员工充分认识干扰他们问题的紧迫性，只有这样才会有成功的机会。

这样认识自然会引导企业采取参与策略，将员工们吸收到如何推行所需要的变革计划中来。

有些银行专门聘请了外部顾问担任他们的变革推动人。

顾问人员可以从高层领导者的合法权力和他们自身在该领域中的专家权力，取得权威来推动变革的过程。

在许多银行中，高级管理人员通常要花费两年时间与顾问人员在内部委员会仔细商讨诸如银行要在哪一领域开展经营，如何按照要求设立组织结构，以及如何在组织中尽快、尽可能有效地推进所需的变革等问题。

讨论题：请分析经营环境变化对美国银行业组织结构变革有那些影响。

资料来源：根据“报告在线”的相关资料修改。

第一节组织变革的必要性一、组织成长与组织变革格林纳（Greiner）认为，一个组织的成长大致可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段：第一,创业阶段。

创业者一般属于技术业务型，不重视管理。

因此，到了创业的后期，产生了“领导危机”。

第二,聚合阶段。

创业者经过锤炼，自己成为了管理者或引进了有经验的专门管理人才。

中下层管理者要求获得较大的自主决定权。

但是，高层主管已经习惯于集权管理，从而产生“自主性危机”。

第三,规范化阶段。

如果组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，但会使整个组织产生“失控危机”。

第四，成熟阶段。

规定、制度成了妨碍效率的官样文章，文牍主义盛行，产生“官僚主义危机”或“硬化危机”。

第五，成熟后的阶段。

必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制达到协调配合的目的，另外要进一步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、划小核算单位、开拓新的经营项目、更换高级领导人员等。

二、环境发展与组织变革（一）社会文化的变化当今社会发展正处在一个与以往完全不同的时代。

“地球村”的出现，使得以前相对封闭的国内市场正不断受到一体化的国际市场的竞争；全球性环保要求的增强，使得许多传统产业面临灭顶之灾；人们民主意识和人权要求的提高，通过政府和社会的影响，又更加加强了企业之间的竞争。

（二）发展对组织的影响经济环境变化对几乎所有组织都会产生影响。

社会经济发展的不同阶段，对产业发展产生了不同的引导作用，对组织的规模、类型和结构提出了不同的要求。

例如，我国从计划经济体制向市场经济体制的转变，对企业的组织形式就带来了深刻的变革。

按照现代企业制度改革或建立起来的企业组织，与传统的企业组织是完全不同的。

在国外，20世纪90年代初期，日本不动产价格的大幅度下降，导致许多日本大公司变卖资产，缩减原来的扩张计划。

同时在美国，从未达到过的低利率水平，激起了史无前例的对抵押贷款服务的需要。

（三）技术革新对组织的要求在社会从农业经济向工业经济乃至知识经济的过渡中，技术变化的速度越来越快，对社会生产方式和生活方式产生了强烈的影响，它在不断改变产品结构、生产技术、生产方式和公众的消费偏好。

而信息技术的进步则减少了高层管理当局对中层管理者的依赖程度。

技术上的变革导致了知识的爆炸和快速更新，各类组织对员工的知识和技能的要求业越来越高，员工在组织中的流动性业越来越大。

因此，各种组织必须不断改革以适应这种趋势。

三、有计划的组织变革如果我们仍然处在以前相对简单和稳定的社会环境下，如果竞争者不推出新的产品和服务，顾客不产生新的需要，政府不对法律法规进行修改，或者员工的需要不会发生变化，那么，管理者的工作就变得简单多了，决策制定也会大大简化，因为每一方案的结果几乎都可以绝对准确地加以预见。

然而在当今时代，科学技术日新月异，信息产业飞速发展，组织所处的环境是复杂而高度的不稳定，所以变革成为组织必须的现实。

对付变革是每个管理者工作中不可分割的部分。

发展是目的，变革是手段，任何一个组织，要想开发自己的潜能，增强活力、提高效益，就必然需要变革。

有计划的变革（plannedchange）可以定义为，“通过精心设计和实施的一项结构创新，比如一种新的策略和目标、一种新的运作理念、商业运作环境和风格的变化”。

进行变革的原因正是由于我们所经常看到的不同时期而产生的不同状态的变化。

第二节组织变革的动力一、外部动力在20世纪80年代，也许没有一个外部的变革诱因比全球经济的出现更具有影响力了。

随着WTO在世界各国的开展和全球一体化的发展，全球市场也趋向于一体化，原来竞争的格局被打破，市场领域中新的竞争出现，已经影响到许多国际性的大公司。

很少组织是封闭到可以无视海外竞争的存在。

在许多情况下，对规模经济的追求促使企业通过扩张或与其他组织合并而进入国际市场开展有效的竞争。

例如，美国不少大型公司近年来进行了合并，就是为了更好的适应多国公司的产生和西欧经济一体化的需要。

（一）市场变化包括顾客的收入、价值观念、偏好等发生变化；竞争者推出了新的产品或增加了新的功能，加强广告宣传、降低产品价格、改进服务，从而使本企业的产品不再具有吸引力，这些都是十分常见的情况。

这一点在汽车和电子行业表现得最为明显。

（二）资源变化包括人力资源、能源、资金、原材料供应的质量、数量以及价格的变化。

例如，劳动力素质的提高使得传统的“权力－服从”式管理愈来愈不适应，组织必须寻找符合现代员工需要的新的管理制度和方法，包括实行参与式管理、自由选择工作岗位、工作丰富化等。

（三）技术变化包括新工艺、新材料、新技术、新设备的出现等。

技术变化不仅会影响到产品，而且会出现新的职业和部门，会带来管理模式、责权分工和人与人关系的变化。

近年来技术复杂、价格昂贵的诊断仪器的发明和使用，使许多疾病的诊断速度和准确性大大的提高，同时为医院和医疗机构创造了显著的经济效益。

许多工业的生产装配线也经历了重大的变革，一些技术先进的机器设备与机器人取代了大量的人工劳动。

（四）一般社会环境变化包括政治形式、经济形势、制度、投资、贸易、税收、产业政策与企业政策的变化。