员工培训结果评估目录：一、培训成果转化1、阻碍培训成果转化的障碍工作条件缺乏同事支持缺乏管理者支持2、培训成果转化设计受训者个体特征培训成果转化项目设计工作环境二、培训成果评估四层次评估一、培训成果转化培训效果的转化对于培训来说非常重要。

因为培训的目的就是想要为企业带来改进，获得管理、业绩、利润等方面的提升。

因此，要使培训达到他的目的，就必须确保培训效果的转化。

然而，现实生产中有很多阻碍培训效果转化的因素。

他们严重影响了培训的成果。

据有关部门研究表明，一般的培训仅产生10％到20％的转化率，可以说是非常低的一个转化率。

所以，为了让培训更有价值，更有实际意义。

我们必须设计一套方案来确保培训效果的转化，使培训的成果最大化。

下面我们首先来看看阻碍培训成果转化的障碍有哪些，以及如何设计保证培训效果转化的方案。

１、阻碍培训成果转化的障碍工作条件时间压力。

在培训的学习过程中可能时间过于紧张，这就会使得参训人员的学习效果打折扣。

在工作中，也可能出现时间紧而没办法充分施展所学技能、知识等；不充足的设备。

在工作中由于设备的欠缺，员工无法将所学技能用于工作中；没有机会（或者没有足够的机会）去使用所学习的技能；预算不足。

在实际工作中某项工作需要使用某些技能、知识，执行任务的员工也有这方面的储备，但是由于预算跟不上，工作无法正常圆满完成。

缺乏同事支持最差劲的就是把培训看做浪费时间的员工，这无疑会使培训形同虚设，甚至会造成反面影响；不愿提供反馈。

企业的参训人员，参加完培训后就觉得事不关己了。

不主动配合企业的培训者，不给他们提供反馈信息。

这样培训者就不知道培训的效果是好是坏，如何改进培训体系等；抵制使用所学来的新的技能、知识等。

因为，这部分人会因为惯性而觉得还是以前的操作更为方便更熟悉，他们就不愿意去尝试新学的技能、知识。

缺乏管理者支持有以下几种情况。

管理者不接受培训方案；管理者反对使用；管理者认为培训是浪费时间；管理者不提供反馈和加强措施。

这些都会在很大程度上阻碍培训成果的转化。

在了解到以上阻碍培训成果转化的常见障碍后，我们在培训需求分析、培训项目设计和实施的整个过程中要有意识地去避免或者尽可能地减小这些阻力。

２、培训成果转化设计要做好培训效果的转化设计，基本的条件就是得做好以下这三方面的工作。

及trainee characteristics（受训者的个体特征），training design（培训项目设计），work environment（工作环境）。

１）trainee characteristics（受训者个体特征）动机受训者的参训动机对培训成果转化的影响是相当显著的。

为了让员工有良好的参训动机，就得提前做好与员工的沟通工作。

这个工作往往是受训者的直接上司来做会比较有效。

通过沟通后，应达如下效果。

即让受训者明白，参加培训既是公司给予他们的福利，同时也是他们的责任。

从公司的角度来看，为了取得更好的收益，为员工提供培训是应该的。

从员工的角度，自己拿了公司付的薪水就应该主动按时按质完成公司交给的任务。

因此，提高自己的技能、知识以顺利完成任务便是一种责任了。

而公司提供的培训，自然就相当于公司给予的福利了。

总的来说就是在参训之前，员工应该从心里上做好准备。

包括一个正确的动机以及良好的态度。

能力一个企业的知识结构如何，能否满足企业发展的需要。

员工的能力如何，他是否能够胜任工作岗位的要求，以及他的能力能否胜任新的、更高的职位。

这是判断一个企业或者员工是否需要参训的依据。

这个环节应该在培训需求分析中完成。

如果一个员工需要培训，那么就又有了需要哪些方面的培训等等一系列的问题。

把这些问题都搞清楚了，就能做到在培训时是有的放矢。

这样培训的转化效果自然会高很多。

２）training design（培训项目设计）①创造一个良好的学习环境创造一个良好的学习环境，有利于培训成果的转化。

在好的学习环境里员工，更乐于去接受新的知识、技能等，他们也更愿意去分享他们所学到的东西。

这样形成一个良性循环后，不仅对于培训成果的转化有利，对于公司的长远发展和文化建设都会起到非常好的推动作用。

②应用转化理论这些理论是前辈们通过实践总结出来的，他们各有特点，分别适合不同的组织环境。

将这些理论运用到培训体系中，就会使培训效果的转化率大大提高。

同因素理论（identical elements）同因素理论认为，培训转化只有在受训者所执行的工作于培训期间所学内容完全相同时才会发生。

能否达到最大限度的转换，取决于任务、材料、设备和其他学习环境特点与工作环境的相似性。

同因素理论被用于许多培训项目的开发，尤其是那些与设备应用相关或包含特定程序的培训。

同因素理论没有告诉我们若学习环境与培训环境不相同时该如何进行转换。

激励推广理论（stimulus generalization）激励推广理论指出，理解培训转化问题的方法是建立一种强调最重要的一些特征和一般原则的培训，同时明确这些一般原则的使用范围。

激励推广理论强调“远程转换”。

远程转换指当工作环境（设备、问题、任务）与培训环境与差异时，受训者在工作环境当中应用所学技能的能力。

可从管理技能培训项目的设计中看到积极推广理论的应用。

认知转换理论（cognitive theory）根据认知转换理论，转换与否取决于受训者恢复所学技能的能力。

这一理论认为可以通过向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学能力相结合的机会，从而提高转换的可能性；同时想受训者提供对所学技能进行编码记忆的技能，这样他们就能轻而易举的恢复这些能力了。

认知转换理论的影响可从培训设计的一个方面，即鼓励员工思考培训内容在实际工作中的可能性应用当中看出来。

②自我管理战略自我管理指个人控制决策制定和行为方式的某些方面的尝试。

培训项目应让员工准备好自行管理新技能和行为方式在工作当中的应用，自我管理包括：（1）判断在工作中应用新掌握的技能可能带来的最终结果的正面和负面作用。

（2）设置应用所学技能的目标。

（3）在工作中应用所学技能。

（4）自我监督所学技能在工作中的应用。

（5）自我强化自我管理之所以重要，是因为受训者可能会在工作环境中遇到许多阻止其进行培训转换的障碍。

即在前面讲到的缺乏同事和管理者的支持，时间压力等等障碍。

这些妨碍因素往往会导致偏差过失的出现，从而组织了转化的进行。

偏差过失指受训者继续使用以前学过的有效性差的技能，而没有尝试使用培训项目中所强调的技能的情况。

使受训者做好应付这些阻碍因素的一个方法是在培训项目结束时，想受训者提供自我管理的技术指导。

３）work environment（工作环境）① 转化氛围探索工作环境对培训成果转化影响的一个方法是考察转化的整体氛围。

转化氛围是指受训者对各种各样的、能够促进或阻碍培训技能或行为方式应用的工作环境特征的感觉。

② 管理者支持管理者支持指受训者的上司对参与培训项目的重视程度和对培训内容在工作中的应用的重视程度。

判断影响管理者对培训支持水平的因素：同意本项目是关于哪些方面内容的；我知道培训是否符合想要员工做的事情；有可靠的方法证明培训会对员工有所帮助；有可靠的方法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改进；我明白组织为什么愿意提供培训；在绩效评价中，我能对员工在培训班上所学的内容进行评价；我对培训足够了解，可在员工返回工作岗位时对其提供支持；我们可用于课堂讨论的工具和技术；我很高兴员工能参加培训；我已和将要参加培训的员工讨论了课程的内容；他们知道我关心课程的内容。

③ 同事支持可通过在受训者之间建立支持网来增强培训成果在工作中的应用。

支持网是指有两个或两个以上的受训者组成的、愿意面对面讨论所学技能在工作中应用的小组。

包括面对面的沟通交流或通过电子邮件来进行的沟通，使受训者可以共享在工作中应用培训内容的成功经验。

④ 应用所学技能的机会应用所学技能的机会（执行机会）指向受训者提供或由他们主动需求机会来应用培训中新学到的知识、技能和行为方式的情况。

执行机会包括适用范围、活动程度和任务类型。

适用范围指可用于工作当中的所培训内容的数量。

活动程度指在工作中运用被培训内容的次数或频率。

任务类型指在工作中执行的被培训内容的难度和重要性。

有实践机会的受训者要比没有实践机会的受训者更有可能保持住所获得的能力。

对执行机会的衡量可通过比受训者反馈（1）他们是否执行过任务（2）执行了多少次（3）难度大且富有挑战性的任务的执行情况。

⑤ 技术支持电子执行支持系统是一种计算机应用系统，它能够按要求提供技能培训、信息资料和专家建议。

系统可促进培训转换，他向受训者提供一种电子信息资源作为在工作中应用所学技能的仿真基础。

⑥ 为培训成果转化创造有利的工作环境：学习型组织为让受训者获得执行机会及管理者和同事的鼎力支持，激发受训者的学习动机，并使工作环境有利于培训，许多公司正转变为学习型组织。

学习型组织是指一种具有促进学习、适应能力和变革能力的公司。

培训过程要经过详细的审查并且和公司目标保持一致。

在学习型组织中，培训被看成是所设计的智力资本构建系统的一部分。

为有效推进学习型企业的逐步确立可以做以下工作。

第一，应该有明确、具体的企业文化来引导第二，学习培训、技能与效率提高与员工个人职业生涯发展挂钩第三，重视做好“一把手工程”第四，简历科学的文化学习型企业创建主管体系第五，切忌将创建学习型企业当做一种活动进行第六，设立共同愿景，以共同的远、近期愿景统合人心，指引学习方向，培养学习习惯⑦ 消除培训成果转化的瓶颈：日久生厌员工持续工作热情的培养是一道坎，牵涉到培训制度，培训运营及后续的培训激励等问题。

其关键在于合理的培训流程和培训激励，要设计出一套切实可用并能保证实施的培训流程项目，并严格执行。

第一，那持有特色的培训方案第二，“推力”和“拉力”：“推力”涉及到企业培训的基础管理工作，主要体现在培训制度方面和培训运营工作方面；“拉力”涉及到人力资源管理机制问题，在当前很多企业，培训工作这个环节并不能够很好的与其他人力资源环节结合起来。

比如，职务升迁、岗位轮换和工资奖励等方面。

第三，了解员工的真实想法第四，“长期学习”不等于“长期培训”二、培训效果评估当培训的需求分析、项目设计以及具体实施和管理的几个环节都做好后，剩下的便是考察培训效果的时候了。

于是，我们需要做培训效果评估。

培训效果评估的过程是，第一，基于培训需求分析第二，开发可能衡量的学习效果第三，开发测量指标体系第四，选择一个具体的评估策略第五，策划和实施评估体系培训效果的评估策略有很多种，目前理论上与实践中最被广泛应用的是Kirk Patrick博士所提出的训练成效评估的四个层次。

（一）反应评估（Reaction Measures）所谓“反应评估”是评估学员对课程的满意程度。