六、一般惩戒之方式
一旦员工因犯事而须予以惩戒，而其处 理方式应按其所犯事之严重性作出处理， 处理之方式可分下列六种： 6.1. 口头警告； 6.2. 书面警告； 6.3. 特权之剥夺； 6.4. 停职； 6.5. 降职； 6.6. 解雇；
6.1 口头警告：
是一种最轻微之谴责，当员工初次违反轻微的禁 忌时，考虑予以口头警告，在施行口头警告之同 时，管理人员应积极辅导受警告之人员，以免其 重蹈覆辙。
6、理由之陈述：
在下达命令时，需向下属说明理由及不按指示执行 而会影响事情之效果及指明按指示次重要性等。
7、命令之追踪（回应）：
下达者需时常追踪所下达命令之执行情况及结果， 若有不按指示执行则需即时纠正。
8、限时：
一般在下达指示时需向受命者作出一个时限，要求 受命者在指定之日期或时间内完成有关工作，须 有足够 之时间但亦不宜期间过久。
2、请求式：
是一种较客气之方式，是使你与受命者站在同一线上 共同工作，请求他们合作之一种态度，例如『我们要 在两星期内完成盘点工作，大家可否协助按时完成工 作呢？』 此种下达命令之方式，适用在：
4.2.1. 性情较敏感之员工； 4.2.2. 性情较暴躁之员工； 4.2.3. 敬业之员工，即较自动自觉之员工； 4.2.4. 年迈之员工； 4.2.5. 工作经验但不热心之员工； 4.2.6. 为提高工作量； 4.2.7. 初之受谴责之员工； 4.2.8. 未经培训之员工； 4.2.9. 希望员工以特别方式履行任务；
这种惩罚方式，是以员工之经济损失来迫使员工遵守规范， 当口头警告，书面警告或特权之剥夺仍不能起作用时，可考 虑用此方式，在作出此种惩罚方式时须考虑该员工在停职期 间之空缺能否有适当补替
6.5 降职：
降职之处罚手法不常用，通常在员工能力不能胜任，或错误 升职时才会发生，而降职通常会被员工视为一种耻辱，可能 会适得其反，故在行使时应小心谨慎处理。
3、建议式：
向下属表达你意向之一种方式，例如『我们要在两 星期内完成盘点工作，大家认为我们是否要即时开 始工作呢？』除非你之下属有训练及水平较高，否 则不建议采取用本方式。
此种下达命令之方式，适用对：
4.3.1. 有自觉之员工使用； 4.3.2. 希望员工改善其工作方法时； 4.3.3. 富工作经验且具有工作热诚之员工； 4.3.4. 力争上游之员工； 4.3.5. 已负有实际责任之员工；
• 任何一个管理人员对属下人员下达命令或指示， 需因人、因事或因情况而施，以求所下达命令被 接纳及贯彻执行，以求能达预期之效果。
四、下达命令之方式可分为下述几项
1、要求式： 是一种无妥协余地之命令态度，含『高压手段』之态度， 例如：『我要你们在两星期内将盘点工作完成』，便是一 种高压式之命令要求。 此种下达命令之方式，适用在：
6.2 书面警告及罚款或义务劳动：
是一种较口头警告严重之行动，因为这种警告会 被列入员工之人事档案中，以作为一种证据。
6.3 特权之剥夺：
是旨在剥夺其象征地位之权利，促使其行为循规 蹈矩，例如：要其由用技工膳或行政膳改为工人 膳等。
6.4 停职（工）及义务劳动：
指员工因违反纪律而采取之惩罚手段，停工期间可由一天至 一星期不等，在停工期间员工不会有工资，及须在停工期间 为机构内作义务劳动，如打扫卫生，除草或处理废物等。
6.6 解雇：
解雇为最严重之惩罚手段，若员工犯了极严重之错误（即使 是初犯）或屡劝不改之情况下方可施行，同时亦需考虑开除 一位富于经验之员工是一项难以弥补之损失，因为训练新手 所费不绯。
6.7 惩罚之处理程序：
犯轻微纪律或工作出错时，如初次触犯者可发口头警告 或书面警告或罚款处理，但若员工屡犯同一错时，则 惩罚将累进加重，直致作出解雇处分为止，若员工犯 有严重错误行为，则即使是初犯，亦可能受即时解雇 之处分，同时管理人员在发出警告时应同时注明再犯 时会受到处分。
4.1.1. 紧急情况之下； 4.1.2. 为即时制止资源之浪费； 4.1.3. 对待懒惰之员工； 4.1.4. 对待不集中精神之员工； 4.1.5. 不遵守安全规章之员工； 4.1.6. 富煽动性之员工； 4.1.7. 曾有不服从指导记录之员工； 4.1.8. 喜欢发牢骚之员工； 4.1.9. 喜欢诸多理由解释之员工；
பைடு நூலகம்
7.2 即时警戒：
管理人员在发现员工有犯规时，应即时作出处 理违章之员工，愈能即时处愈能将违规处罚视 作违章处罚而不将责任归管理人员，此外员工 犯规后，若主管迟迟不作出处理，则员工会产 生侥幸心理，以为主管未有察觉或放他一马， 则到管理人员采取行动处理时，违规员工会对 管理员感到“反复无常”而对你失去信心，尽 管即时处罚是非常重要，但并不能免除对事件 之调查及了解，而草率行事，即时处罚之涵意 在于，管理人员即时对事情之关注，尽快完成 调查工作及施以清楚，则可令犯事员工停工待 查至有结果及施惩罚为止，但在使用本措施之 前，管理员须明白该违规事件，至少会被处以 停工之处分，否则不应滥用
7.3 罚之一致性：
只要是同样犯违规行为，不管违者是谁，在原 则上均应施以同等之处分，使属下员工明白了 解若不慎犯规将会受何种处分及受处分之程度。
7.4 罚对事不对人：
要令员工甘心受罚，在施行惩戒时，应以员 工在特定之时限及空间充作处理之规范，而 不涉及员工之人格，惩戒过后，对待受罚之 员工与在受罚之前应完全一样，否则员工会 认为主管所施之惩戒是凭他本人喜恶，而非 按制度规章而施行。
初级管理人员培训 (ppt 19页)
一、目的
熟悉管理技巧，成为一名合格的管理员， 更好地改善质量，提高效率及按时、按 质完成各项工作。
二、范围
所有管理人员
三、职能
• 生产管理是指对企业生产活动全过程进行计划，组织、指 导等各项管理工作的总和。
• 作为一个管理人员，须事事以身作则，服从上级之指导及 命令，给属下人员树立一个良好的榜样；同样需协助上司 执行公司所制定之规章制度等；不应以权谋私或利用职权 故意欺压或刁难下属等。 · 按时完成上级给与之工作指标，完成份内之工作； ·指导属下人员安全生产，防止工伤意外之发生； ·指导属下人员按正确方法操作设备或按工艺指示生产； ·负责管理所属区域之设备，环境卫生等； · 遇有困难需即时向直属管理人员反映，若仍未能解决则 需向部门经理反应；
• 需经常注意属下人员之工作态度、去向，离岗是 否太久等，需小心保管所属区内之设备、物料或 半成品等之完好，免被破坏或遗失，在必要时须 提醒其他同事收拾有关之设备、物料半成品等。
• 作为一个最前线之管理人员，与属下人员之沟通 是十分重要，因你需要上司所下达之命令，配合 你所知的知识及技能传达给你属下之人员，协助 你完成上司给与你之工作任务。
9、在此重申：
作为一个管理人员，须事事以身作则，给属下员工 作一个良好榜样，同时须肩负起上司与下属之沟 通桥梁。
五、惩戒员工之道
1、惩戒之目的及一般规则 任何一个机构，无论所属人员多自律或自觉， 惩戒制度之存在仍是有必要的，因可使各人员 之所作所为合乎规范，身负前线之管理任务之 人员应明白，惩戒之最终目的为促使员工遵守 规章并进而激励士气，而非将进行报复或将事 情摆平，绝大多数人员均愿遵守机构所订下之 规章，他们非因畏惧惩罚而遵守规章，而是认 为遵守规章是正确为人及处事之道。
6.8 惩戒之轻重情度须按下列各项因素确定：
6.8.1. 违规行为所发生之客观环境；
6.8.2. 违规员工之服务年资；
6.8.3. 距上一次违规受处分之时间；
6.8.4. 机构本身处理类似事件之往例；
6.8.5. 违规员工过去之工作表现；
6.8.6. 违规员工改过之可能性；
6.8.7. 惩戒违规员工后对机构本身可能所产生之后果；
八. 管理人员在施行惩戒时尚须注 意下述各点：
8.1. 初次惩戒最好不要公开； 8.2. 在惩戒员工时，应告知受惩戒之原因及警戒
其不要再犯及避免犯规之方法； 8.3. 执行惩戒者最好为犯规者之直属上司； 8.4. 直属上司不应当在其下属面前接受惩戒； 8.5. 执行惩戒时不应利用嘲笑或威胁之手段； 8.6. 管理员不应在盛怒或冲动之情况下执行惩戒。
6.8.8. 惩询上司或公平之第三者意见；
七. 惩戒之最终目的在促使员工遵守规章激励士气， 故惩戒制度应之建立遵从下列四大原则：
7.1 事前警告： 欲令受惩戒者不因惩戒而怀恨在心，则惩戒本 身合乎情理，意料之外之惩罚必被员工认为是 不合理之惩戒，这即是说要使员工心甘情愿地 接受处分，则须事前对员工警告某些行为会导 致某种程度之处罚，如某管理人员想引用一条 从未引用过之规章处罚员工，最好亦能事前重 申该规定，以免员工在受罚时感到意外。
4.3.6. 在刻意培养员工有自动自觉的工作态度时。
4、鼓励员工自告奋勇参加： 4.4.1. 一般对危险性较高之工作安排； 4.4.2. 在安排令人厌恶之工作时； 4.4.3. 特别艰难之工作； 4.4.4. 希望员工履行份外之特殊任务；
5、下达命令之内容：
下达命令是一种讯息之沟通，下达者需将讯息正确， 无误的传达与接受者，下达者需清楚明白及了解执 行所下达命令之程序，技术及应注意之事项，清楚 明确传达至受命者（最好能着受命者重说或执行一 次，以了解受命者是否清楚明白），而下达命令者 最好能事前作出一次示范及完成后之结果。