OJT的基本观念与进行方法一、管理人员与OJT培养部属是指挥的工作之一，也是管理人员的重要责任。

疏于培养部属，则对部属的指挥将难以顺利进行，并且在计画化、组织化等方面之授权，也可能会因而面临困难。

身为管理人员，若要有效地做好培养部属的工作，则对下列事项应该要有正确的认识：(1) 有关部属的心理、欲望及动机……等方面。

(2) OJT是教育部属最基本的事项，因而对OJT应该要有正确的认识，并且对OJT的进行方法要好好学习。

(3) 对OFFJT (OFF the Job Training ，职外训练)也要具备相当的知识，并有效地加以运用。

以下，我们特别针对(2)加以说明:所谓OJT (On the Job Training ，在职训练)，是指管理人员透过工作或与工作有关的事情来进行培养部属的活动。

但是，其中的意义又因人而异，主要是因对OJT的概念界定、实施方式及机会不同之故。

事实上，从广义而言，OJT也应包含外聘讲师的特殊课程教育以及管理人员在工作中所举办的特别讲座……等。

OJT可说是培养人才的根本作法，其理由如下:(1) OJT是经由工作本身或与工作相关的事情来进行教育的过程，可说是与实务连结在一起的教育。

因而透过OJT可培养出实战的力量。

(2) OJT在原则上，是由管理人员与部属面对面地进行，与OFFJT不同。

这种教育可以配合各人的资质及需要。

(3)所谓经验就是最好的学习，OJT本身就是一种体验学习，因而教育效果较高。

由上述理由可知，OJT是教育的基本，是经由工作本身来进行教育，因而基础性的知识与技能，可能较难有系统的吸收。

但是，OJT本身所存在的这个问题，可以经由OFFJT 来补其不足。

有关于OFFJT的内容，后面将再提及。

诚如前面所言，为了要发挥OJT的效果，管理人员对于OJT的态度、各个阶层员工的OJT重点以及OJT的方法，应该要有相当程度的了解。

二、OJT的基本原则身为管理人员，在推行OJT时，对于某些基本事项应事先有所了解，以下我们针对较为重要的事项加以说明。

(1)OJT和OFFJT都是为了促进、协助各个部属的自我启发如果一个人自己无心要更上一层楼的话，再怎幺教都可能徒劳无功。

相反地，如果有心向上，不教也会成长。

这是自古就有的名训。

小孩也是一样地，如果自己想努力的话，买本参考书就可自己认真学习了。

但是，以今天企业的竞争环境来说，如果员工无心向上就任随其意，或者是要等到他自己产生自我启发意识再来调教，可能是很难容许的。

在高度成长的时代，企业与人员尚有充裕的时间，但是，在目前这种严酷的竞争时代，企业无不想尽速提升自己员工的水准，以凌驾竞争者。

(2)抱着一颗培养部属的心培养部属的目的，不只是为了要使其能有效地执行目前的工作。

实际上，OJT有两个目的，其一是为了要使部属的日常工作能顺利地推展，其二是为了能做好将来的人才培养。

管理人员本身若缺乏培养下一代的意识，则企业将难以发展，部属也将难以指挥。

如果一心认为只要部属达成交代事项，其余的发展没什幺关系，则部属的培养必将荒废，士气也必然无法提高。

管理人员一定要有个意识: 随着工作目标的达成，也要使部属的资质能够不断提高。

(3)对于部属的培养要持之以恒身为管理人员，千万不可认为对部属只要教一次或提醒一次，就可马上派上用场，或马上可以改变其态度。

尤其是属于心理或意识方面的修正，一定要持之以恒。

(4)不只要把部属培养成优秀的企业人，同时成为一个优秀的社会人培养部属，不只要使之成为一个可以做好工作的人，并且要让他在人格、态度以及对事物的看法上能有长进，扮演一个优秀社会人的角色。

这幺一来，企业本身不啻可以提高其社会信用及形象，并且对企业的社会化也会有很大的助益。

(5)练好基础打好根基在茶道、花道等修行中，谈到所谓的「守(修)、破、离」。

所谓「守」(修)即是模仿师父的方法练好型所谓「破」是在练好了型以后，实际加以应用(实践) 使之完全成为自己的东西所谓「离」是经过破的阶段后，已学到师父的真功夫，开始要自我突破，想办法超越师父，自成一派。

OJT的进行也必须采取守、破、离的步骤来进行，使部属对于工作的态度、事情的处理方式等，能从根本打好基础。

一旦打好根基即可开始授权，使之能充分应用并自由发挥。

(6) 培养其深厚的专业知识及广博的相关知识过去在企业内，只要具有较深厚的专业知识，就很容易被器重而担当重要工作。

但是随着企业环境日趋复杂化、多样化、高度化，企业活动的管理以及相关技术等也日益综合化、复杂化，光是具有深厚的专业知识，已经不见得能处理其工作。

除了深厚的专业知识外，管理人员也要对其职务的外围事项具有广博的知识。

譬如，在做需求预测时，光是知道预测的方法是无济于事的，还要兼具和企业息息相关的政治性、经济性、技术性及社会环境等方面的知识。

此外，如引擎方面的产品，除了要有原来的专业知识外，对于电子、振动、噪音等相关知识也要有所了解。

这种倾向势必会持续发展下去，为了要因应这种趋势的发展，在指导部属时，一定要兼顾到深厚的专业知识和广博的相关知识。

另外，像先见力、洞察力、创造力或者是见识……等，都得要有相当的基础知识后，再加上经验的磨练才可塑造出来。

(7)授权授权不但是组织化的方法，而且用来培养部属也是个很好的方法。

部属如果有机会向其能力以上的工作挑战，必可大幅成长。

经由授权，部属必会想尽办法达成目标，在处理工作的过程中学习解决问题。

这个方式可以迅速地提高部属的能力。

在授权时应该留意「一旦授权就不要再给予指示。

当他要求协助时，也不要轻易答应，只要叫他报告重点部分即可」。

(8)宽严并济人都有怠惰的倾向，对于部属的指导太过于宽松时，往往效果不佳。

如果部属失败了，当主管的只是一味地宽容，马马虎虎地就算了事，则对部属的指导工作，势必难以顺畅地推动。

一般的部属，尤其是尚未经过严格调教的部属，对于这种宽厚的上司，非但自己不懂得自我反省，反而认为可以吃定上司，对于工作就会逐渐松懈，终究无法自拔。

即使是自制力较强的部属，也会逐渐流于安逸，不造反退。

身为一个指导者，「威严」也是很重要的一个必备因素，对于部属的指导必须要有严格的一面。

管理人员要求严格时，部属才会认真地处理事情，指导的效果也就能发挥出来。

但是光是「严格」也很难发挥作用。

管理人员如果一天到晚凶巴巴的，部属将会产生逃避的心理，不想听从指导也不愿请教或发问。

通常，对于部属应该心平气和地与之讨论，适时地提出指导。

但是，如果部属因怠慢或疏忽而导致失败时，或者是再三重复同样的失败时，则必须发挥严格的一面。

，呜虎了事不但无法培养部属，对于组织也会产生负面的影响。

(9)加强、发展其优点在培养训练部属时，针对其优点予以指导、运用，是个很重要的技巧。

每个人都有其优点和缺点，没有十全十美的人，也没有一无是处的人。

不管是优点或缺点，大多是环境塑造或与生俱来的。

强调一个人的优点，发展其优点，使之发挥其特长，远比改正其缺点要容易得多，效果也大得多了。

企业的世界不只是工作能力的竞争，企业内部的协调性以及员工对组织的献身性……等，也是相当值得重视的。

在指导部属时，当然也不是只强调其本身的优点而对其缺点不闻不问，而是应该把重点放在其优点上。

所谓用才，即是运用其长处。

如果对部属只看到其缺点而忽略其优点，则将难以找到可用之人。

重视部属的优点，将使其发挥更人的能力，同时也可提高其士气。

(10)塑造一个具有启发性的组织气候为了要提高OJT的成果，便组织洋溢着启发性的气氛是很重要的。

这种组织气候的塑造，对管理而言是困难，但却是很重要的课题。

为了要塑造这种气氛，管理人员必须针对下列几点花费些许努力:>管理人员以身作则，率先进行自我启发的工作。

>奖励员工对困难或新的问题提出挑战。

>奖励具有创意性的意见与提案。

>对于新的提案或意见，不要专注于执行上的困难，必须把重点放在「要怎幺样才能够实现」。

>在部门会议时，让大家能积极地提出问题。

并且，致力扮演一个好听众的角色。

>重要的问题要集合众人的智能。

>给与各个人研究的主题，在部门内推动各种研究会或读书会。

>部门内例行集会或研究会、读书会……等，让各个人轮流担任主席以及连络人员。

以上这些要项，是要塑造一个具有启发性的组织气氛所必须注意的，其中最重要的一项，是管理人员本身的自我启发工作。

领导本身就是要「以身作则」，管理人员不迈开第一步的话，这种启发性的气氛是很难形成的。

三、各个阶层别OJT的要点在企业中，有新进人员，也有资深员工和管理人员。

由于大家分担企业的各种功能，企业才能达到其经营的目的。

以下我们针对各个阶层别的OJT要点提出说明。

(1) 对新进人员的OJT要点新进人员刚到一个新的企业所学习到的东西，是很容易生根。

因此，在一开始就须授以正确的基本动作。

所谓基本动作可分成「做为一个组织人所必须具备的基本知识」和「与工作有关的基本事项」。

前者是指经营理念的具体意义，对同事、前辈、上司的态度、公私的区别、秘密事项的处理、协助工作的团队精神、准确的时间观念、对其它部门与公司内的人应有的态度、明确的顾客意识(薪水不是来自于公司本身，而是来自于我们的顾客) ……等。

后者是指对指示的事项应有再确认的习惯、对工作结果重新确认……等。

关于新进人员的指导，另一个重要的因素是学习工作的态度，工作本身不是有样学样，而是要从心底主体会。

(2) 对资深员工的OJT要点资深员工亦可说是企业的中坚，是在各个部门负责实务操作的核心。

以实务经验而言，大致是指进入公司5一7年的员工。

资深员工(中坚员工) 是各个单位的实际作业核心，并且也是上司的辅助者、后进人员的指导者。

对于这些员工的OJT，首先要便其了解本身的立场与功能。

其次在工作方面的指导，要培养其与所负责职务有关的专业知识以及广博的相关知识。

其它如对一般事情的看法以及管理的观念……等也不可忽视。

在指导中坚员工时，必须给予较大的压力，分配较多的工作，让他有锻练的机会。

身为上司者只须在授权后注意其结果的演变，适时给予建议而不要予以干涉。

(3) 对中高年龄层员工的OJT要点对于中高年龄层员工的指导，在情况上可能稍稍复杂些。

一般说来，如果指导者年龄较低时，对于年长者可能有敬而远之的倾向。

但是，身为管理人员，不管其部属是年长或年少，他都负有培养部属的责任。

然而，对于中高年龄的年长部属确实需要在作法上讲究技巧。

对于年长的部属，要承认、赞美其优点，把他们当做人生的前辈，不要对他们另眼相看，并且要扩大其工作内容以增加工作情趣，使他们个个身怀绝技，以己为荣。

在中高年龄层的部属中，也有些人对于比自己年少的管理人员所提出的意见，抱着不能接受或不愿接受的态度。

对于这种部属，也可以透过对其具有影响力的人予以指导，强迫、勉强都可能会破坏组织的气氛。