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绩效辅导与绩效管理
目标设定： 设定工作目标 制定考核指标 制定相应工作计划
绩效辅导：
即时性绩效辅导
目标 设定 结果 运用 绩效管理流程 绩效 评估 绩效 辅导
月度工作目标回顾辅导 季度中期绩效回顾辅导
结果运用：
绩效工资发放
培养发展 晋升、评优
绩效评估： 季度绩效评估 评估结果沟通
常用的绩效辅导方式
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绩效辅导效果 -员工心声
员工反馈：
• 直接上级太忙了，对绩效辅导投入少，感觉不到绩效辅导的作用。有时 候整个季度都没有辅导。 Question： • 正式的绩效辅导没有例行开展，非正式的辅导很少。 1、为什么出现这些问题？ • 业务繁忙、交付压力大，业务和绩效辅导有冲突的时候，往往放弃对员 2、作为考核者，该如何处理？ 工的绩效辅导。 • 资源线主管和项目主管沟通脱节。员工参加项目后，资源线主管对员工 的情况不了解，导致资源线主管在给员工做辅导时不能解决问题，另外 ，项目主管没有绩效辅导的意思，管理生硬，使部分员工不满，且在资 源线主管处得不到解决。
绩效辅导培训
目 录
1
绩效辅导概述
2
绩效辅导实施技巧
绩效辅导准备 绩效辅导沟通 绩效辅导追踪
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考核者P的烦恼
部门经理M：你们项目组的兄弟反馈你平时对大家的绩效辅导太少了 项目经理P：不会吧，每个月底我都跟每个人回顾一下工作计划完成情况，然后总 结这段时间的成绩与不足，这还少，总不能每个星期都要做一回吧，没必要。 M：哦，还有呢？
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绩效辅导效果的影响因素
• • • • • • • 主观因素 不重视，认为可做可不做 不清楚什么是绩效辅导 主管将业务排第一位，忽略了人的管理 没有体会到绩效辅导的好处，认为浪费时间 平时缺少观察与数据收集，导致绩效辅导时无素材，匆匆走过场 虎头蛇尾，沟通的问题没有及时落实跟踪 缺少对绩效管理方式方法的探索与思考，手段单一，作 渠道 非正式 渠道
书面报告:内容严谨准确，便于保存，突 破时间空间的限制。 例会:提供一个面对面的直接沟通的机会 ，弥补书面沟通的缺陷。 一对一面谈：讨论深入，因材施教，有利 于建立融洽的上下级关系。
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工作之中经常性肯定、鼓励、指导 • 电话/电子邮件/网络通讯 • 简短的碰头会 • 经常走动式地同员工聊天������ 工作之余的各种交流活动
M：思考中……
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什么是绩效辅导
绩效辅导是： 在整个绩效管理过程中，为达成员工绩效目标而做的一切努力。
如： 考核者与员工正式的 、面对面的交流 定期进行工作计划刷新


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技术交流、培训
阶段点总结 例会 突发事件处理 工作任务安排、关键点的讨论反馈 求助与资源协调 ……
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绩效辅导中考核者与被考核者的职责
考核者 两大主要职责 • 创造一个能激励员工实现最佳绩效的氛围 。 • 排除绩效执行中出现的问题。 其他一些职责 • 做好绩效表现记录 • 依据情况的变化及时更新绩效目标 • 提供反馈并指导工作的高效完成 • 提供个人发展的机会 • 强化优势 • 组织中期审视沟通 被考核者 一个最主要的职责 • 完成工作，实现最佳绩效目标 其他一些职责 • 请求绩效反馈和指导。 • 开诚布公地与评价者沟通目标达成中的 进展和问题。 • 随着环境的变化及时地刷新目标。 • 完成个人发展计划。 • 记录好成果和成就。 • 积极地参与到中期审视沟通中。
P：每两到三天就跟踪一下计划的进展，如有延迟了我就叮嘱一下。有时他们有问 题也会来找我讨论。
M：你们项目组的兄弟在完成你交给的任务时有什么困难？他们需要哪些技能以及 辅导？你知道吗？
Question：究竟什么是绩效辅导？
P：他们有困难需要辅导肯定会来找我的，没找我说明进展正常，老大,项目一大堆 事情我每天忙的团团转，而且大家都很忙，我总不能老是象蚊子一样去打扰大家 吧。
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目 录
1
绩效辅导概述
2
绩效辅导实施技巧
绩效辅导准备 绩效辅导沟通 绩效辅导追踪
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绩效辅导三环节
1. 关注执行情况 2. 提供员工所需要资源支 持和相关培训
1. 选择并确定合适的绩效辅导 方式、时间、地点 2. 正式通知被辅导者 3. 收集相关信息，预测可能出 现的问题及相应的处理方法
1. 与被辅导者讨论，共同找出 问题所在 2. 制订具体有效的行动计划
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案例讨论：小张的绩效辅导
小张是你部属中的佼佼者，在过去两个季度的绩效评估中，他的绩效考核结果都是100分。
绩效辅导的意义
对于考核者： 1. 2. 及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息。 针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，激励员工 达成和超越绩效目标。 3. 掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。
对于被考核者： 1. 得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能。 2. 及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成绩效目标.。
客观因素 • 业务繁忙 • 缺少绩效辅导环境资源，如会议室、封闭安静的场合等
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绩效辅导效果 - 给HR的建议
• 上行下效：以上级考核者作为示范，自上而下的推行。只有主管重视了，绩效管理工 作才能做得好。 • 思想松土：建议以部门为单位定期组织推行成员进行多种形式绩效辅导研讨和培训， 交流共享经验。建议初期以季度为周期，例行起来之后，视组织绩效管理水平，可以 调整为半年一次。 • 活动审计：明确要求推行成员对员工反馈的问题和建议必须应制定改进计划，持续跟 踪，在一个考评周期内形成闭环，让员工感受到绩效辅导的作用。建议各部门组织统 一制定改进计划和措施跟踪模版，定期抽查审计，可考虑作为推行成员/PL绩效管理规 范度指标。 • 经验交流：绩效优化推广实施一到两个周期之后，建议各部门组织所有推行成员以规 范辅导前后的感受进行交流研讨，使主管认识到规范的绩效辅导所带来的好处，并由 HR进行宣传。 • 树立标杆：绩效辅导一对红，通过对榜样的宣传，好的经验得到传递； • 鼓励员工向考核者求助。