现代冲突理论原则
维持适度的冲突； 管理重要的冲突； 解决冲突时应避免情绪化泛滥； 解决可解决的冲突； 形成反省自我习惯。
冲突产生的影响
冲突的积极影响； 冲突的积极影响。
冲突的消极作用
➢ 导致员工不能参加某些重要事务的研究与处理 ；
➢ 在组织内部造成不满与不信任； ➢ 导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合
➢ 公平原则； ➢ 不可过于上纲上线； ➢ 选择处理的策略； ➢ 尽量采用双赢原则； ➢ 管理冲突。
公平原则
无论处理什么样的冲突，这条原则是 你办事的准绳，对事不对人，不是对对方 指指点点，而是集中于问题！
不可过于上纲上线
处理人际冲突最忌讳的就是拿出本本、纲 纲大声诵读一遍，以显示你的公正性与合理性 。其实你此时的样子是可笑的，你在把别人当 作孩子的同时，自己也成了孩子。
作。
冲突的积极影响
冲突的积极影响一般表现为:
促进问题的公开讨论； 促进问题的尽快解决； 提高员工在组织事务处理中的参与程度； 增进员工间的沟通与了解； 化解积怨； 有助于提高员工的相关能力。
自我评估
托马斯—基尔曼冲突方式测验
冲突的处理
➢ 工作冲突的处理步骤； ➢ 解决问题的态度； ➢ 冲突管理第一步； ➢ 工作冲突的避免； ➢ 处理冲突的方法。
解决冲突的管理技巧培 训
2020年4月18日星期六
内容提要
冲突的定义及类型； 冲突的实质； 冲突的理论； 冲突产生的影响； 冲突的处理； 有益的冲突。
冲突的定义
由于某种抵触或对立状况感 受到的不一致的观点差异。
企业中冲突的三大类型
一、专业职能部门间的冲突； 二、中间管理层与基层员工的冲突； 三、中间管理层与上司之间的冲突。
冲突的理论
➢ 传统冲突理论； ➢ 现代冲突理论 。
传统冲突理论
传统的冲突理论认为冲突是不利的， 冲突会给组织造成消极的影响，由于认为 冲突是有害的，领导应尽可能在组织中消 除冲突――不过不幸的是这一点从来没有 被做到过，虽然如此，消除冲突却是许多 传统领导的理想。
现代的冲突理论
现代的冲突理论是一种 互相作用观点，这一理论认 为：过于融洽、和平、合作 的组织容易对变革的需要表 现冷漠。
冲突的实质
冲突的实质； 冲突产生的原因； 冲突的几点规律。
冲突的实质
冲突的实质是归根到底说来还是观点差异！
冲突产生的原因
1、个性差异引发冲突； 2、信息沟通不畅引起冲突； 3、个人与组织文化不一致引发冲突
； 4、利益冲突； 5、管理者的权术思想作祟。
冲突的几点规律
1、人员知识差异越大，发生冲突的可能性越大； 2、经理奖惩的权力越小，发生冲突的可能性越大 ； 3、成员对组织目标了解越少，冲突越易发生； 4、成员交流含糊不清，冲突容易发生； 5、组织目标越不一致，冲突发生可能性越大。
选择处理的策略
企业文化建设； 开除冲突主体； 分割； 回避； 仲裁； 给予冲突双方更多信息 ； 迁就。
从结果上看， 尽量采用双赢原则！
管理冲突
亲自解决争端； 鼓励坦率的情感表达； 确立准则、职务示范和 劝导； 利用冲突的意识； 抑制和控制潜在冲突。
有益的冲突
如果企业内部冲突太少，会阻碍创新，也容易 使错误的决策得不到别人反对，导致企业失
工作冲突的处理步骤
分清哪种冲突是不利的，必须加以解决 ； 哪种冲突是有益的，必须加以扶持的； 查清冲突的具体原因； 确定比 问题是否能解决来的重要！
冲突管理第一步
每一件的冲突，都是一项学习， 也是一次成长的机会。
工作冲突的避免
处理冲突的方法
败。 冲突管理的另一面，即要求管理者激发冲突。
有益冲突的十三种检核指标（一 ）
领导是否被“点头称是”的人所包围； 你的下属认为“无过”比“有功”更重要； 公司上下认为“和为贵”更重要； 开讨论会时发言的人太少； 决策方案多属“和稀泥”的折衷方案； 领导层过分注意维护中层干部的面子； 公司内过多以选举的方式决定个人的工作评价 ；
有益冲突的十三种检核指标（二 ）
缺乏新思想； 员工辞职率异常低； 锋芒毕露的人受到压制； 管理层以决策意见一致而自豪 ； 重点提拔各方面人际关系好的 人充当干部； 员工对变革有抵触情绪。