李德龙
园林景观是龙湖项目的一大亮 点，公司内部建立了完整的景 观标准：如“五重景观”、 “全冠移植”、“硬质铺地在 20%以下”，“常绿与落叶 树种黄金比例4：6”等。
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滟澜山
花盛香醍
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龙湖的标准化
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1、强调住宅周边高绿化 率，树木、花卉、绿 草、藤萝。 2、小径铺装材质、风格 一致，曲线构图。
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香醍漫步
龙湖的标准化
李德龙
香醍漫步
/aldl__007/花盛来自醍香醍漫步花盛香醍
滟澜山有所 不同
滟澜山
滟澜山
花盛香醍
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龙湖的标准化
李德龙
向厂家批量定制，最后安装
香醍别苑
滟澜山
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龙湖的标准化
LOGO
李德龙
龙湖的标准化
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龙湖的标准化
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在地产高端市场，“别墅专家”龙湖一直扮演着“输出标准、不 断创新、引领市场”的角色，无论是2008年公布的“别墅四大 标准”还是推广成都 “长桥郡”时打出的“龙湖13年别墅修为 后的升华之作，对自身的一次全新超越”，龙湖给人的感觉似乎 更多是创新与个性。殊不知，在这个对外强调创新的企业内部， 对产品设计却有严格的规定：“要求项目90%采用标准化产品， 10%自行创新。”龙湖在默默地走标准化的道路，只是她的标 准化不是简单复制，而是在继承的同时因地制宜并螺旋式上升。
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龙湖的标准化
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产品管理：产品库由项目资料库、标准模块库和外部资料库三部 分构成。在项目资料库中，将龙湖十几年完成的项目统一整理， 包括图纸资料、项目的亮点、痛点分析，涉及造价的参数说明等， 重点总结核心产品能力。标准模块库为多年来研发经验的沉淀， 包括产品建造标准、不断优化的成熟组合体等，还有其他从项目 中总结并可推广应用的知识成果。外部资料库属于“他山之石”， 公司员工调研甚至旅行参观时发现不错的楼盘，都可以按照设定 的格式上传，共享给全集团。 客户管理：客户管理系统（简称CRM）是全集团进行销售业务办 理和客户资源管理的统一平台。CRM通过规范的业务流程支持各 项目的销售工作；及时向公司管理层反馈各种经营数据；监控每 个项目营销团队中的个人工作情况，清晰反应一线员工的销售业 绩及工作量。更有价值的是，各项目、各地区之间可以实现客户 信息的共享。此外系统也对公司的所有客户进行维护和关怀，例 如发送生日祝福等，维持客户与公司的长期良好关系。
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。项目即使发生1元钱的变更都需录入 系统，集团都能查询。
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龙湖的标准化
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阶段成果管理：龙湖将一个项目的全生命周期分成8个关键阶段， 在每个阶段设置一些关键审核节点及审核内容。通过地区公司和 集团的专家组织进行审核，及时发现项目的问题，及时纠偏。保 证项目品质的一致性。 投资收益管理：项目在启动阶段，地区公司总经理和项目团队共 同确定项目的成功标尺。在项目运营过程中，通过龙湖特有的项 目收益跟踪模型，将项目的计划、成本等每个阶段的变化代入到 模型，每月更新项目的收益指标变化情况。如低于项目设定的成 功标尺，集团就要质询地区公司和项目团队，并要求提出改进方 案。 知识管理：龙湖10多年来的知识，都放在知识管理平台上，大 家可以相互借鉴共享。每个员工都可以通过知识平台提交建议和 知识，通过知识官的评审，可获得知识积分，并有奖励，得分最 高的一条知识就可以得到30000元的奖励。
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龙湖的标准化
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龙湖产品标准化
龙湖运营标准化
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龙湖服务标准化
恒大、龙湖标准化比较
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龙湖的标准化
龙湖产品标准化
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龙湖的标准化
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“积木理论”——标准化的模块、个性化的拼合 龙湖将多年来开发各种业态的产品经验，形成了多个产品模块， 在每一个产品模块的运作上总结形成了多项研发、建造的关键品 质管控点，建立了标准的知识文档、操作流程等，固化在IT平台 上，供不同的项目团队、地区公司复制运用。通过模块标准化， 龙湖确保了成功经验、成熟产品的快速复制。 2008年，龙湖总部成立产品中心牵头产品标准化工作， 每三个 月召集城市公司研发部开会，讨论哪些模块可进行标准化——城 市公司认领——评审是否通过——进入产品库——年终奖金。产 品中心的成立将此前依托于信息平台知识库的资料进一步系统梳 理，使产品标准化工作更加清晰系统。
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龙湖的标准化
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计划管理：项目一旦启动，全景计划就录入到计划管理系统，进行动态 跟踪。计划分集团、项目和个人三级管控，集团管控14个关键节点。计 划每月回顾调整一次，可以随时查看到最新的进展，是否延误、延误原 因、改进措施等。每个计划节点都落实到个人，计划项开始，相应责任 人就会收到系统自动发出的待办提醒，完成后，责任人通过系统反馈计 划完成情况。 成本管理：每个项目自拿地阶段，就会确定目标成本。到方案设计阶段， 就会下达目标成本，并作为项目的成本管控依据。如果目标总成本超 1%，二级费项超300万时，成本管理系统就会报警；如果目标总成本 超2%，二级费项超600万时，就会跳闸。跳闸意味着项目将暂停付款 和签订合同，直到项目重新申请调整目标成本到正常状态，但这需要从 地区公司到集团的层层严格审批。除了结果的管控，目前集团还统一了 招标、变更和预结算等关键业务流程，让成本管理更加全面地贯穿全过 程
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香醍漫步，增加景观塔
蔚蓝香醍
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北京香醍系列售楼处不仅风格、立面相同，内部装修、功能分区 也完全相同，蔚澜香醍更是完全复制花盛香醍售楼处。
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蔚澜香醍
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龙湖的标准化
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龙湖的标准化
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龙湖运营管理体系由三个相互连接的部分组成： 1. 制度、流程和模板，保证全集团管理和产品的一致性，在新地区 公司快速复制； 2. IT系统，将上述制度、流程和模板固化，保证执行的一致性，提 高执行的效率和精度； 3. PMO组织架构，确保有效的执行集团的运营管理制度。 为了确保运营管理的有序运作，在每个新公司成立的时候，集团 运营中心都会对地区公司的PMO及项目团队开展关于运营管理各 个模块的集中培训，与此同时，信息中心快速开通各个管理系统， 每个员工就可以按照各自岗位在系统中进行操作了。 通过上述措施，龙湖实现了不同区域开发的项目从产品到服务的 一致性，保证了快速扩张的有序性，并能在市场调整期迅速而及 时地策略调整。
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滟澜山 香醍别苑
香醍漫步 花盛香醍
龙湖的标准化
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1、外墙文化石、文化砖;
2、紫砂陶土筒瓦;
3、断桥铝合金双层中空玻璃。
滟澜山
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香醍漫步
香醍别苑
香醍别苑
花盛香醍
花盛香醍
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龙湖的标准化
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龙湖的标准化
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园林景观做法标准化
5. 随处可见的坛坛罐罐，用花草加以装饰。
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龙湖的标准化
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全集团售楼处只有五种 标准，在风格、立面等 方面不允许随意改变。
花盛香醍
投资收益管理
知识管理
产品库管理
客户管理
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龙湖运营管理分为7个模块，每一模块均有完善的流程及 信息系统进行支撑。新成立的分公司，可以在3天之内， 快速通过信息化手段复制“重庆公司”的运营模式。 龙湖运营标准化与其信息化建设密不可分，龙湖早在 1998-1999年就开始信息化建设的探索，2002年正 式开始进行规模化建设，从2003年起，先后上线了OA 系统、财务管理系统、成本管理系统、CRM系统、项目 计划管理系统、阶段性成果管理系统、知识管理系统、 产品库管理系统等。
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模版及小贴士等和同事分享，一旦有建议被采纳，
公司就会给 予相应的积分和每年年终奖金考核的条 件之一，并纳入公司知识库中推广使用。
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龙湖的标准化
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在2008年之前，龙湖更注重产品线的丰富完善及 产品创新，更重视知识积累及产品库的完善。 自2008年成立产品中心后，龙湖在有意识梳理标 准化模块外，也开始高调实施产品标准化，外地项 目几乎不再进行产品创新，而是复制重庆、成都、 北京的成熟产品；除了产品外，龙湖复制的还有业 已打响的项目品牌。
滟澜山 香醍漫步
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花盛香醍
蔚澜香醍
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龙湖的标准化
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不设置大型中央景观 区，也不设置大面积 的水景，重点在住宅 之间的景观打造，同 时配以小溪、喷泉、 陶罐等小品点缀。 关注细节，井盖、下 水道等加以美化，温 馨提示、增加情趣。 蔚澜香醍 香醍漫步
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龙湖采取 “积木理论”的原因： 1. 客群定位——集中于再改、豪宅客户，产品多为花园洋房、别墅等，不 能简单复制而需更多体现个性化。 2. 全国扩张——考虑到不同地域的不同政策及客户需求。 龙湖实施“积木理论”的基础： 1. 多年开发、注重积累——龙湖采取先产品扩张再地域扩张的战略，在走 出重庆之前，几乎将普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、 综合商业及大型城市综合体等业态都作了一遍，积累了丰富的经验。 2. 知识管理体系——让“创意”标准化，公司内部建立了知识管理体系， 员工将工作中所积累的知识经验形成可操作执行的制度、流程、指引、
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