海尔集团的立体人才培训体系保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。

海尔集团始终贯彻"以人为本"的培训思路，建立了一套被实践证明行之有效的人才培训机制，充分开发利用了人力资源，保证了企业的高速稳定发展。

一、全方位的人才培训海尔集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训：一是全过程性。

海尔公司专设培训学校，根据需要进行各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。

在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，高质量地开发员工的主体积极性和创造意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感、价值追求、品格、信誉、效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与需要等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。

二是全员性。

全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。

但全员培训并不是重点，更不是平均地使用培训经费和培训力量。

培训的重点是各方面的骨干人才--骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。

海尔集团有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，出国进修考察。

海尔集团正是通过全过程、全员性的教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。

二、多种培训形式一是岗前培训。

海尔对所有进入海尔工作的员工（包括科研人员），都进行岗前培训，培训的一方面内容是进行业务知识教育：使员工掌握必要的业务知识。

在业务训练结束后，新员工根据最初的适应性考察分别分配到不同部门去。

在部门内为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，并不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一段时间，亲身体验到各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。

经过这样的岗位轮换，企业对于新员工的适应性有更清楚的了解，员工也从中获得了更全面的职业技能；另一方面是进行企业文化教育，包括组织的总体目标、使命、管理哲学和价值观。

海尔认为这不仅是组织一切构成因素的核心，而且对它的理解与接受程度，还是员工组织归属、集体主义、合作精神培养的基础，而这些都为以后对人才的高效管理、高效利用奠定了基础。

二是岗位培训。

这种培训的重点主要放在对员工业务能力的培养上。

海尔内部设有专门的培训学校，对员工进行专门的业务知识教育，同时针对工作中易出现的问题进行重点的讲解。

对于集团内部各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，每位领导（上到集团总裁、下到班组长）都必须为提高部下素质大建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。

特别是集团中高层管理人员，必须接受海尔大学培训部的安排，定期到海尔大学授课，否则要被索赔，且不能参与职务升迁。

每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，可以看作一次很好的检验；部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、转岗；反之，部门经理就是不称职。

为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励政策紧密结合。

海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

三是个人生涯培训。

上至集团高层领导，下至车间一线操作员工，海尔根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着员工的，只要是符合升迁条件的即可升迁到后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

四是转岗培训。

激烈的市场竞争需要企业拥有一大批掌握多种技能的复合型人才，海尔为培养自己的复合型人才，采用了转岗培训的方式。

以科研人员为例，海尔为了使科研人员的科技创新工作与市场紧密结合，采取了让科研人员参与营销工作的方式，通过营销理论的培训以及营销实践工作的参与，大大提高了科研人员的市场意识及科技创新工作的效率。

五是半脱产培训。

为提高骨干员工的知识水平，海尔有计划的安排骨干人才以半脱产的方式参加各种培训班，中高层管理人员参加工商管理硕士班的培训，工程技术骨干人员到高等院校进修。

六是出国考察培训。

为了掌握国际科技发展的最新动态，海尔利用各种机会派出有关人员参加各种专题研讨会、专题学术会议、科技博览会，有时还采取科技人员出国进修的方式对人才进行培训。

三、立体的人才培训体系与互动的多种培训形式相适应，海尔建立了立体的人才培训体系，它由多层次的培训机构构成，主要包括：一是各事业本部的培训机构。

这些培训机构的主要作用是为各事业本部的发展培训自己的人才，如海尔冰箱事业本部为培养国际化经营人才，在平度的海尔冰箱国际有限公司建立了"西点军校"，借鉴美国的"西点军校"的严格管理模式，将军事化管理思想引入人才培训中，通过为期半年的全封闭军训生活，使接受培训的29名大学生成为掌握外语、技术、法律、会计、管理及贸易的复合型人才。

二是集团公司的培训机构。

它的主要作用是为整个集团的长远发展培训人才，其培训的重点一方面是对新员工进行企业文化培训，激发与培养他们的责任心、荣辱感及价值观；另一方面是对各事业本部的管理骨干、业务骨干进行培训，以提高他们的能力及树立他们的协作精神，同时为集团公司培养后备人才。

三是外部培训机构。

主要包括两类机构：一是高等院校及科研机构。

海尔通过合作办学、合资、控股的方式与之建立联系，借鉴它们的力量为海尔培训中高层管理人员及技术骨干；二是国外的大公司。

海尔通过建立技术联盟的形式与这些企业进行全面合作，按照协议使海尔的科研人员到这些公司里接受短期培训，以提高他们的业务能力。

四、注重德才两方面教育海尔十分注意对员工两方面的教育：德、才。

在海尔案例教学法的应用中有这样一个案例：C某，原某厂厂长，在海尔集团初期发展中有股冲劲，为企业出了力，企业也赋予其相应的职务，先后出任总经理助理、开发部长、进出口公司经理等职务，C某也尽职尽责。

1991年在集团兼并某大型企业时，又被委以重任，让其担任列为集团发展后劲潜力最大X厂任厂长。

随着权利的增加，C某私欲膨胀，法律意识淡漠，不明白自己的责权有哪些，不能正确地行使自己手中的权利，个人弱点逐渐暴露，企业经营毫无起色，而隐患却时有增加。

后来，C 某干脆无视集团的规定，凭借自己手中掌握的权利，擅自拆借200万元的资金给朋友从事盈利活动，最终受到了法律的制裁。

这个案例被员工们讨论了一遍又一遍，海尔人由此都明白了德才兼备对自身及企业的重要性。

海尔对德才兼备有自己的理解，认为衡量德才兼备的标准是由自己承诺的能力：才--能正确履行本岗位的职责，正确行使自己权力来实现责任，达到效果；德--与集团同心同德，按集团思路要求工作。

五、海豚式升迁"海豚式升迁"是海尔的一大特色。

海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜的越深，则跳得越高。

比如一个员工到班组长再到分厂厂长干起来的人，从前主要面对着生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要先到市场上去锻炼，到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。

如果能干上来，就提拔，干不上来，则回原岗任职；还有的人各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派到各个部门锻炼。

这样对一个干部来说压力可能很大，但也培养锻炼了干部。

海尔集团常务副总裁柴永森，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。

一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。

一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。

有一阶段工作也上不去了，但领导觉得他的潜力还很大，只是缺少一些知识，需要补课。

为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。

果然，他不负众望，在较短的时间内成熟了，担起了一个大型企业的副总经理的重任。

由于业绩突出，1995年又被委以重任，接收了一个被兼并的大企业，他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，之后他不停地创造奇迹，被《海尔》誉为"你给他一块沙漠，他还给你一座花园"的好干部。

六、特色培训·价值观念培训海尔培训工作的原则是"干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影"。

在此前提下首先是价值观的培训，"什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干"，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这也是企业文化的内容。

对于企业文化的培训，集团除了《海尔人》报和《海尔新闻》、《海尔企业文化手册》为载体，进行大力宣传以及通过上下疏通、上级发挥表率作用之外，重要的是由员工进行互动培训。

目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的文化氛围建设，如组织员工通过灯谜、文艺表演、体育竞赛等用自己易于接受的方式来诠释海尔理念。

·实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。

海尔在进行技能培训时重点是通过案例--"即时培训"模式来进行。

具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。

具体过程包括两个阶段：一是培训阶段，针对某个特定的问题，向接受培训的员工展示真实性背景，提供大量背景材料，由参加者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法，然后公布实际采用的方法，通过对比、讲解来提高员工分析、解决问题的能力；二是后续跟踪考察阶段，对接受培训的员工企业都设有跟踪考查记录，以确认员工是否真正掌握了要领。

对没有达到要求的员工，企业会对他们进行再培训。

员工能从案例中学到分析问题，解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

对于管理人员除进行案例培训外，还辅以每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等机会进行的培训。

·漫画教学海尔在不断的创新中首先想到的是海尔文化需要员工的认同。

对于业务流程再造、市场链机制等一批付诸实践的新事物，海尔想到的是如何能让那些深奥抽象的理论、理念深入到员工的心里。