项目专业手册（成本分册）新城控股集团有限公司二〇一四年五月（内部资料?注意保密）第八部分成本分册第一章项目开发前期管理1. 目标成本管理1.1目的(1)项目管理中心成本管理条线：负责项目建安成本（可研版）的归集并提交财务中心；项目公司成本部负责建安成本（方案版、施工图版）的归集提交财务中心；(2)财务管理中心：可研版由财务管理中心负责土地契税、土地使用税、期间费用及其他税费的归集。

土地成本应由战投提供。

方案版由项目公司财务部负责土地契税、土地使用税、财务管理及其他税费的归集，行政部负责管理费用测算，营销部负责销售费用测算；(3)战略投资中心、设计研发中心：提供与相关的成本信息和数据，如：土地信息、周边配套等，编制填写可研阶段《总体规划指标》。

报批报建费根据集团战略投资中心提供的《报批报建费用清单》，负责前期工程费。

1.5关键活动描述(1)目标成本测算表的构成1)目标成本测算表共有9大类表格组成：《填报指引》、《产品定位》、《销售收入》、《投资计划表》、《差异分析》、《面积指标》、《成本测算汇总表》、《单体建安造价》、《单体综合造价》。

2)其中《成本测算汇总表》由具体项目业态来定，如可分为：购物中心、商业地下(4)目标成本测算表的编制1)目标成本测算必须应用公司统一测算表格，见《项目目标成本测算表》，并体现量价分离的原则。

2)目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准/商业交房标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。

3)成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积；施工图预算完成后《项目目标成本》中的工程量，应是按图实际计算的结果。

4)成本测算表中的单价应根据产品定位、产品标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。

5)产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、商业、营销、工程、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”；在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。

1.7目标成本的执行(1)在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，项目管理中心成本条线在进行合同签订、变更与签证审核时，及时将成本信息在《动态成本信息报表》进行更新，以实时反映成本动态状况，并提报财务管理中心。

(2)在合同审批时，即时反映施工合同和材料设备采购合同造价与目标成本的对比概况。

(3)设计变更和工程签证应做到一单一算，月结月清。

(4)工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标。

(5)项目结算完成后，应分析项目主要材料用量，为相似工程提供经验数据。

1.8目标成本的修订(1)《项目目标成本》（施工图版）经审批后，除规划条件、政府政策、市场环境、定位调整有重大改变外不得修订。

(2)当规划条件、政府政策、市场环境、定位调整有重大改变时，一般应对目标成本进行施，保证公司各项目在合约框架管理上的规范性和严谨性，健全完善具有公司特色的合约框架，推进公司标准化进程。

2.2术语与定义合约框架：是对房地产开发项目建设过程中涉及的合同组成、合同关系及基本管理原则的一系列规定和策划，是项目开发中前期工程费中工程类、建造类、开发间接费类成本计算、招标采购及合同签订的分类依据，是成本管理的重要内容。

2.3适用范围公司所有项目的工程/材料设备类合约管理工作。

2.4时间节点合约框架的起草时间要求：（1）合约框架（初稿）：项目公司成立30天内，或项目开发启动30内完成编制工作，主要明确招标方式和标段划分方式；初稿确定后招标方式和标段划分不得随意变更。

（2）科目填写说明1）工程名称：主要根据项目目标成本科目所对应的各项施工以及设备材料合同名称。

2）工程内容：主要填写每份合同的工程及采购内容，如有需要特别说明的需在此科目中解释清楚，是对施工以及设备材料合同的补充说明。

3）标段划分：主要填写划分标段的数量以及标段划分的范围，标段划分数量可以根据实际需求进行增减。

4）供应商选择a.招标方式：分为招标和免招标两种招标方式，具体可参考公司免招标合同说明文件。

b.选择招标方式的理由：分别阐述选择招标或者免招标方式的理由。

（如：优质优价、战略合作等）c.供应商库资源是否满足要求：填写是/否。

（如供应商库不满足要求需填写原因）d.新考察供应商入库审批完成时间：预估并填写新考察的供应商入库的审批完成时间。

5）前置工作节点调整原则：项目工程合约框架在项目实施过程中有很强的严肃性，如因项目的实际施工条件不满足合约框架顺利执行的前提下（如：重大方案变更影响整个施工过程的关键线路），可以申请对合约框架进行调整（主要调整时间节点），提出部门（项目公司）组织发起，并按照流程进行重新报批，如若调整最多每半年调整一次。

支持性文件《XCKG-CB-BD03项目合约策划框架表（在建项目）》第二章项目开发过程管理1. 工程预算管理1.1目的规范工程预、结算管理，结合工程造价形成的特点，有效地控制工程造价，提高工程预、结算工作的效率。

1.2术语与定义（6）成本管理条线经理审核后,项目公司成本部开出正式《工程预算单》至采购管理条线、技术管理中心、工程管理条线、财务管理中心、项目部、施工单位等，并将所有预算资料及时归档。

支持文件《XCKG-CB-BD04 商业工程预算单》2．工程结算管理2.1术语与定义结算：指工程竣工验收后，根据合同、竣工图纸、变更签证等与工程造价相关的资料编制的最终工程造价文件。

2.2结算程序（1）项目公司成本部编制结算计划，经领导班子会签后报项目管理中心成本管理条线及核算所进行备案。

15）施工单位的结算书（包含封面、目录、编制说明、结算汇总表、结算明细表）。

（5）项目公司成本部将收集完整资料，以《委托单》的形式移交核算所进行一审。

（6）核算所一审完成后，将结算资料移交项目公司成本部进行二审。

（7）对纳入三级审核的结算，集团项目管理中心成本管理条线未出具审核意见之前，项目公司不允许出具造价确认书。

（8）项目公司内部完成工程结算审批流程后，按三级审核范围将全部结算资料《合同结算书》和《工程结算审批表》（简称《审批表》）报项目管理中心成本管理条线进行三审核。

（9）项目管理中心成本管理条线对合同结算进行三级审核并出具《项目工程结算三级审核会签单》，项目公司成本部根据项目管理中心成本管理条线批复意见进行OA流程审批。

OA流程审批完成与合同相对方签署《工程结算造价确认书》（10）《确认书》签署后，5 天内提交项目管理中心成本管理条线备案。

（11）凡正在结算阶段或结算完毕的合同付款，必须以《审批表》和《确认书》为依据。

（12）对结算审核有争议处，按审核级别逐级决策原则。

一级审核（核算所）中争议无法裁决的，交由二级审核（项目公司）决策，二级审核仍无法裁决的，交由三级审核（项目管理中心）决策。

每级审核必须将争议点以清单形式列明并提出解决争议意见。

2.3三级审核的工作要点（4）项目公司实际未按照计划时间报审的合同结算，成本部将按照以下时限 2 倍的时间完成三级审核与批复；对于未列入计划的合同结算，项目管理中心成本条线将不予安排审核与批复。

（5）结算三级审核时限表：2.5结算资料的完整、准确性项目公司提交三级审核的结算资料不够完整、准确，将视情况顺延审核与批复时间，引起的不良后果由项目公司承担。

支持性文件《XCKG-CB-BD11 结算计划》《XCKG-CB-BD12 工程竣工结算申请书》《XCKG-CB-BD13 工程结算资料移交单》《XCKG-CB-BD14 结算委托单》《XCKG-CB-BD15 工程结算报告》《XCKG-CB-BD16 结算审批单》《XCKG-CB-BD17 结算确认单》《XCKG-CB-BD18 工程结算扣款汇总》3．动态成本管理3.1定义15日3.4作业原则（1）明晰性原则明确本月和上月的时间划分节点，不重复，不遗漏。

批注及计算公式意思表示明确。

（2）及时性原则各分项工程当月有资料能调整的当及时调整，不拖延。

（3）真实性原则根据真实状况和资料进行调整，不海估，不滥减。

（4）前瞻性原则对于可能会产生大量数据变动的需要适当进行预估。

（5）专业性原则各专业的动态成本应当由对应的专业成本管理人员进行编制。

3.5前置作业内容（1）前期作业的主要内容是要求各个部门提供动态成本调整成本的原始资料，并确保原始资料的准确和全面。

3.6主体作业内容（1）主体作业内容主要分为两项：编制当月动态成本，撰写当月动态成本报告。

（2）编制当月动态成本。

1）项目动态成本编制作业的主要内容是在动态成本表格上进行，详见附录2：《动态成本表格》。

动态成本表格以项目目标成本表格为基础，依据项目的《各项资料汇总表》每月进行调整，形成新的动态成本数据。

2）针对不同的变动因素，动态成本有不同的调整原则。

表1.3明确了主要的6项变动因素及其相应的动态成本调整原则。

3.7后续作业内容（1）后期作业的主要内容包括动态成本的审核，动态成本的执行，以及动态成本的预警。

（2）动态成本审核流转1) 动态成本经过公司成本内部审批流程审批完成后才能生效，详细的内部审批流程如图2所示。

图2 动态成本审批流程图2) 审批生效的动态成本相关文件移交给财务管理中心备案，并发往各城市（项目）公司确认执行。

（3）动态成本的三级预警机制1) 当三级科目下合同成本标的预计超过三级科目的，项目公司成本部填报《目标成本/控制性目标成本调整审批表》，经项目管理中心成本管理条线审核完成后，由项目管理中心成本管理条线向责任部门发出预警。

批，由项目管理中心成本管理条线发出预警。

支持文件《XCKG-CB-BD05 各项资料汇总表》《XCKG-CB-BD06 动态成本表格》《XCKG-CB-BD07 动态成本调整报告》4．工程变更管理4.1定义工程变更：项目施工过程中发生的非设计变更引起的工程数量、质量、价格、范围、工序等的变化，注：因设计变更导致已施工部位拆改的工作内容，但能够在施工图纸及设计变更上反映出来的工程量及工作内容属设计变更。

变更通知单：通知各相关方发生工程变更的指令文件。

审批过的变更通知单按照规定签发给项目各相关方，项目公司监督执行，并按照现场实际发生工程数量等办理现场签证，在变更实施完成后由项目公司工程部填报《变更执行5.1定义现场签证指由于工程数量、质量、价格、范围、工序等的变化引起的变更确认，注：包括因设计变更导致已施工部位需拆改的工作内容，但能够在施工图纸及设计变更上反映出来的工程量及工作内容属设计变更，不予签证。