如何衡量能力：能力的概念
体能，取决于年龄、性别和健康状况等因素;
学识，包括文化水平、专业知识水平、工作经验
等项目;
智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能 力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的能 力;
技能，包括操作、表达、组织等能力。
如何衡量态度
态度：态度主要指纪律性、协作性、积极性 、主动性 、服从 性、执行性、责任性 、归属性 、敬业精神、团队精神、钻研 精神、贡献意识、进取精神 、开拓精神、使命感、荣誉感、事 业心、信誉、忠诚、健康心态、良知与良心等。
KPI说明
权重
计算方式
信息来 源
考核目的
一般差 错次数
半年
12次/年
见KPI说明表
100-（A-3）*6 度 30% 100-（A-12）*6 度
季 总 监 抽 避免差错, 提高工作质
年 检记录 量
客户投 诉次数
半年
0
财务总监一级
接到客户投诉 的数量,见附
25%
100-A*20
表
特殊记 录 及 处 提高工作质量 理意见
——尽量量化工作任务、考核标准 （4）标准化：
——相同职级的标准统一、格式统一
怎么考核——考核的方法和程序
2、常用考核表格 （1）工作计划表 （2）员工综合考核表一（高级、中级、基层） （3）员工综合考核表二（按系统部门特征设计） （4）年终考核表（高级、中级、基层） （5）各级考核汇总表
附：制定工作计划表要注意的几点：
注意：
任何方法都是为内容服 务的，我们不必照搬照套某 一组织的成功方法，而应针 对本组织特殊性，实事求是， 探索出适合本组织的具可操 作性的方法；那种为追求形 式的完美而忽视实效性的做 法，是大错特错的，我的观 点是：实用的才是最好的。
A 注意不同职级岗位标准的差异性 B 制定的标准必须具体、明确 C 制定的标准应该适度、可衡量 D 制定的标准有时间限制 E 制定的标准是可以修改的
5、定性与定量考评
定性考评 S-特优级 A-优秀级 B-良好级 C-合格级 D-不合格级 定量考评 100+10分 100-85分 84-75分 74-60分 59-0分
——要明确、量化工作任务的内容 ——要确切标出完成工作的时间 ——要列出执行责任人、相关检查人
怎么考核——考核的方法和程序
3、确定考核的期限
职级层次 高级管理层 中级管理层 普通员工层
适用期限 一年（半年）半年（季度）季度（月份）
备注
1、不同组织规模、不同工作性质，其 考核时间不一
2、特殊部门期限另行确定
（4）三者之间的关系
——工作能力是员工的基本素质，工作态度是员
工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前
提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的
结果
工作态度
工作能力
工作业绩
客观条件
4、考核标准的制定 （1）量化控制标准——生产、销售部门 （2）弹性控制标准——管理层、职能服务部门 （3）制定标准要注意的若干问题：
国企，更注重政治素质的考察；私 企民企更注重单纯的业绩考核；而外企 的考核重点则居于两者之间。
考核什么——考核的内容和标准
3、考核的内容要点（360全方位考核） （１）工作业绩
——效率、效果（正确性、速度、质量） ——任何考核最终都要以业绩为最重要内容 ——其一体现在基本职责的履行程度 ——其二体现在考核期制定的目标任务计划
对于管理岗位，业绩可能是最重要的。
对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考 核。
对于底层办事人员，工作态度可能就是评价 工作的比较便利的方式。
四、绩效管理的作用
不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考 核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们 只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有 疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满， 损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采 用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出 客观而公正的评价。
团队素质
团队合作
组织核心竞争能力
绩效矩阵
组织行为
产出 个人绩效
团队绩效
组织绩效
绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标
的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和 个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营 业绩的过程。为员工设定工作目标、对目标的 实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决 策的过程。
绩效考核是指根据人力资源管理的需要， 对员工的工作结果、履行现任职务的能力以 及担任更高一级职务的潜力进行的有组织的、 尽可能客观的考核和评价的过程。
以下为对某业务员的态度可如下衡量：
《业务员行为基准》的执行情况 ;
收集、整理与报告客户资源以及市场信息的情况 ;
与他人、他部门的合作情况;
业绩、能力、态度在考核中的应用
工作业绩 工作能力 工作态度
主要决定 主要决定 主要决定
薪酬 晋升 去留
要素
业绩
一般权重
70%
能力 20%
态度 10%
不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。
3、考核的内容要点（360全方位考核） （３）工作能力 ——知识、技能、计划、协调、体力，即履行所 在岗位工作职责所应具备的基本能力 ——创新力、学习力：现代组织对员工的要求 ——领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 ——个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼
（人格魅力和性格魅力）
3、考核的内容要点
完成的程度、质量、速度
3、考核的内容要点（360全方位考核）
（２）工作态度
——态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含 有义、信、勇、谋， ——纪律性：对规章制度的执行和职责职能的 履行 ——协作性：在工作是体现出的团队合作精神 ——积极性：心态、热情投入的程度 ——责任感：体现出思想上对组织高度负责的 精神
部门费 用 完 成 半年 100% 率
半年
合理化 （ 年
建 议 数 度 指 4次/年
量
标分
解）
财务术语 见KPI说明表
15%
<85% = { 100*2000/3
（
A-1
）
部门成 本中心 报表
提高部门管理水平
>115%
100- (1-A)*15 季
15%
度 100-（4-A）*15
总监确 加强公司财务管理与
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❖素质模型与 任职资格系统
量化考 核系统
所在
反馈与改进
薪酬激励
系统 所得 系统
经营计划系统
绩效考核
员工发展系统
绩效管理中最头痛的问题 ----如何量化？例：财务经理KPI组成表
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备注：计算方式中A表示实际完成数，B表示公司计划中规定的
例：财务经理KPI组成表 标准。
考核 考核标 KPI 周期 准
考核标准
任职资格系统
系统
所在
反馈与改进
薪酬激励
系统 所得 系统
经营计划系统
绩效考核
员工发展系统
绩效管理六大系统
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步骤1：将组织的年度目标任务按产品别、地 区别、部门别、月度别，四个维度进行分解；
步骤2：与相关高层人员签订绩效合同，包括 经营副总、生产副总、供应副总、销售副 总……
17
1. 年度目标任务的提出是根据组织长期策 略，以及过往经营业绩上综合提出来的；
怎么考核——考核的方法和程序
4、考核的一般程序
自我鉴定
直属上司考核 主管领导审核
汇总上报
互动沟通
互动沟通
考核反馈
人事考核部门组织实施
怎么考核——考核的方法和程序
5、考核方法种种
（1）评级量表法 （2）等级择一法 （3）普洛夫斯特法 （4）混合标准测评法 （5）个体排序法 （6） 配对比较法 （7）人物比较法 （8）关键事件记录评价法 （9）评价中心法
2、考核的人员范围和层次
层 次 层级
类
别
高层 管理
中层 指导 监督
基层 操作
5 4 管理 专业 技术 3
4 3 现场管理 现场专业 现场技术 事 务 2
3 2 操作 辅助 事务 1
考核什么——考核的内容和标准
绩效考核的目的，就是为了避免员工去 做公司不想让他做的事情，防患于未然 。外企国企民企私企，制定绩效考核标 准的出发点基本相同。不同的是什么呢 ？著名经济学家、哈佛大学博士王一江 教授说：
6、考核权重
职级层次 高级管理层 中级管理层 普通员工层
工作业绩 60% 70% 80%
工作态度 20% 15% 10%
工作能力 20% 15% 10%
怎么考核——考核的方法和程序
1、考核表格的设计 （1）实用性：
——这是设计考核表格的第一前提 （2）简单化：
——容易操作才具有实用性 （3）数字化：
—松下幸之助
具体而言，绩效管理的作用有： 1、为员工薪酬管理提供依据； 2、为制定员工晋升、调迁、辞退决策提供依据； 3、为员工培训提供依据； 4、为奖惩提供依据； 5、帮助和促进员工自我成长； 6、改进管理者与员工之间的关系。 *绩效考核主要用于评价和帮助员工发展.
第二节 绩效管理系统的实施
❖素质模型与
具体内容
财务总监一个月至少抽检3个环节，特大差错=10 次一般差错，重大差错=5次一般差错，特大差错 包括员工泄密，营私舞弊，错误支付无法追回及 其他给公司造成重大损失（万元以上）的行为等， 重大差错包括错误支付可追回，重大报表填报错 误，原始票据丢失及其他给公司造成一般损失 （万元以下）的行为。一般差错含一般报表填报 错误，会计事项处理错误，不按公司有关制度开 展工作，报告、报表填报不及时（推迟一天记一 次）等。 由于不符合公司制度的行为引起的来自经销商、 职能部门、部门内员工、关系单位的投诉行为， 兼顾总监意见