士气高昂 •组织忠诚 •主人翁行为 •绩效高
队伍士气的构建
工 作 氛 围
作员 满工 意的 度工
互员 动工 关的 系社 会
一致性
团队的目标
可实现
企业文化
日常工作中的一些现状
这就是士气低落 的表现
•工作无精打采 •经常迟到或早退 •有时大发牢骚和抱怨 •不主动更快更好地完成任务 •经常拖延、推迟工作 •……
第一部分：从士气说起
•士气的本质 •队伍士气的作用
•队伍士气的构建
•发现士气低落的办法 •士气低落的原因
士气的本质

士气（morale）---就是指个人对环境的心理和情感态度。环境的主要因
素包括：家庭、同事、老板、邻居和社区。当态度积极时，士气就高昂； 反之，士气就低落。 高昂的士气常常伴随着满足感、进取心和为特定团体或组织目标努 力的意思。相反，低少的士气则表现为不满、离职倾向和对组织目标的 漠不关心。
9. 9
5. 5
（ 9 ， 1 ）型 经 理 ， 可以说是权威型 或重业务型，这 种经理对业务、 任务高度重视和 关心，对下属的 关心明显不足。
（1，1）型经理，这类经理对工 作和下属都不关心，对业务也不 强求，只是维持组织中成员的关 系，是最低级的一种管理方式。
9
1. 1
对业务\任务的关心度
9. 1
误区三：激励＝奖励
激励,不就是奖励吗?
•发发奖金 •送个红包
•买件礼品

这是奖励,但不是激励
激励＞奖励
奖励侧重于事后、激励侧重于事前 奖励是激励的一个方面，但不是全部
奖 励
激 励
对员工或下属的工作给 以一定的表彰,或奖励一 定的金钱、奖品、礼物 等，是对结果加以表扬 和鼓励的行为。 从下属的内在动力出发， 使员工在开始工作时就 充满热情，发挥潜在的 能量，它是一种内在的、 更深刻的调动下属工作 的方式。

你可能对下属不放心、不信任 你对下属不愿意放权和放手 你可能比较注重过程和细节 你更注重自己当官的威信和威严
原因之三：目标问题
· 目标太低没有挑战 · 目标过低干着没劲 · 目标过低不需费力 · 目标过低等于大锅饭 · 目标太高我够不着 · 目标过高干也白干 · 目标过高干脆别干 · 目标过高形式主义

关键点---是你对下属的批评是否妥当，是不是总 爱批评某个人，是不是某个人不符合你的口味或 刚刚受完你的上司的数落、愤怒的情绪还没有发 泄，正巧一位员工你看着不顺眼，结果员工当了 你倒霉的出气筒。
批评的结果



不管什么样的批评，效果一般是反面的 批评不是一种简易可行的工作方法 不恰当批评的确产生许多负面影响 老挨批评的后果就是极大挫伤下属的士气 指责、命令式的方法都是不恰当的
小李可以去参加培训，小张则只能干 工作 小李的奖金提成多、报销也好报、小 张报销则不好办
分析
机会不等、不公平 制度因人而易
小李有做某事的决定权，小张则没有， 权利不等、不公平 要请示
小李有错没有事，小张经常被埋怨和 批评
小李刚一进公司就提拔了，小张一直 勤勤恳恳却得不到晋升 总让小张去做困难的事，做不好就挨 批，小李却总做露脸的事
除了目标过高或过低之外，目标在标准、实 施、结果、考评等几方面也造成了形成士气 低落。
原因之四：老挨批


如果你在实际工作中由于没做好、没想到、没汇报……等经 常挨上司的批评，你还有心气儿干好工作和充满热情地发挥 你的能力吗？ 很多人会说：不行，有牢骚，不会那么尽心尽力，我会多一 事不如少一事、我会得过且过、我会有其他的想法……此时 你的士气受到了打击！
下属士气低落不是一时、一事偶发的,而是有其长期的、 内在的、积累的原因。
发现士气低落的办法
• 宾客意见中对人员态度反映 • 对意见和态度进行调查
• 利用离职面谈
• 提供抱怨的机会
士气低落常见的原因
原因之一：需求长期得不到满足 原因之二：控制过严
原因之三：目标问题
原因之四：老挨批
原因之五：不公平
激励不仅仅是公司的事情，经理对下属的激励起着非常重大 和微妙的作用，真正的对下属的激励在于经理本身，你才是激励 的源泉所在。
误区二：重业务不重激励
在实际工作中，我们往往只注意员工的业务 成绩，如是否完成了工作，是否达到了工作 标准，部门的工作业绩如何，所定的指标是 否完成。 但是，对员工的工作态度，内心想法，有无 积极性、是否发自内心认同等不很关注，更 不要说如何去激励下属了。
误区四：下属不就是想要钱吗
我们心目中一定会这样想： · 下属跟我说这困难、那困难——要钱 · 下属要求长工资——要钱 · 下属要晋升——还是要加薪 · 下属辞职时——加钱就能解决问题 · 下属业绩突出点儿——奖金、提成 · 说来说去不就是一个钱字吗？
原因之一：需求长期得不到满足
一些常见的情景 下属想得到什么 中层经理的做法
工资长期没有得到增长
工作场所缺乏安全措施 没有晋升的空间 没有学习、深造的机会 不能发挥自己的能力 不了解自己的未来职业 发展
满足基本生存需要
希望得到改善
工资制度我管不了
那是公司的现状
能实现自己的一些抱负 你上来我去哪 追求自我发展和个人价 你干好工作就行了 值 喜欢挑战性的工作 希望能干的比较明白 你能干好吗？不信任 从来没有考虑过
感到的不公平
制度、政策等不透明、操作的人为
性 凡事都要求公平的下属

你是经理，你有权安排下属的工作，根据员工的工 作能力、业绩表现、部门平衡、工作需要等进行诸 如提成、晋升等的安排。但是在实际当中你是否做 到一碗水端平，如何能让你的下属服从你，把每个 人、每一件事摆平就要靠你的本事了，不然的话， 下属的不公平感会日益增强，从而导致不必要的麻 烦。
员工激励
学习“激励”课程的目的
了解和认知经理在激励上的一些误区 学会具体地、个别地分析下属的需要和期望 掌握一些激励策略和方法

第一部分：从士气说起 第二部分：认识激励 第三部分：激励分析 第四部分：如何激励你的员工
管理工作中常见的问题（一）




虽然与下属朝夕相处，几乎天天打交道，却不了解他们，不 了解他们为什么有的积极努力，有的士气低落，有时情绪高 昂，有时没精打采。 自以为自己部门的人没问题，自己对下属们都挺了解，部门 业绩又好，自己威信又挺高，人际关系也好，所以激励根本 不是大问题。也许，这是因为你做得很好，但也许是因为真 相被掩盖着罢了。 认为激励是公司的事，老总的事。自己又不能随便给下属加 薪、晋职，所以，激励没搞好是公司没搞好，与自己无关。 将激励等同于奖励，将奖励等同于发奖和加薪。一提起激励 就是钱，好象有钱激励的事都好办，没有钱什么激励的事都 不用做。
常见的批评 下属的可能反映 自信心逐渐丧失——大概我就不行，不用 说创造性了、主动性了 感到难堪——不会接受，辩解和不服 自有理由——加以抗拒和低触和不满 愤怒——怨恨、反感、情绪极端化
总是批评下属的能力不行 当着同事的面批评下属 没有事实根据的批评 习惯性的偏向主观的批评
原因之五：不公平
不公平的事例

（ 1， 9）型经理 ，此类 经 理 对 下 属 关心体 贴 入 微 ， 人 际 关 系良好 ， 组 织内气氛非常友好 ， 有 点 象 俱 乐 部 ，不适 合 管 理和目标的完成。
管理方格
（9，9）型经理，对业 务和下属都极度关心和 爱护，经理使下属清楚 地知道工作目标和利益 关系，与下属建立起相 互信任和尊重的人际关 系圆满高度地完成工作。
不看着就不好好干活 没有我你们干不好 我是经理 我有经验你懂什么 我不管行吗？ 一点也不让人放心 就要管严一点儿 他没有经验又年轻 理所应当的事
下属想得到什么
象个监工、讨厌 有些事情我可以做好 我没有办法进行工作 什么都把着不放，能做好吗？ 你的就一定对吗？ 你也有第一次和干错事时 我需要挑战和成长 我又不是小孩子 死板、教条
经理常见的激励误区
误区一：激励是公司的事情 误区二：重业务不重激励 误区三：激励＝奖励 误区四：下属不就是想要钱吗 误区五：我的激励没问题 误区六：随意的激励

误区一：激励是公司的事情
激励方法 调整员工的工资水平 定期设立部门业绩技能竞赛，如服务质量比赛等 设立一些特殊成就奖，如超额奖、节约奖 定期改善工作环境并提高工作条件 根据任务完成情况等指标，安排员工出去旅游等 老总制定 老总与人力资源部制度 老总拍板 公司统一规定是否改善 老总定老总定 决定者
经理偏心、一贯的成见形成的不公 平
晋升等公司政策不透明、不公平 工作安排不根据职责划分，经理的 随意性太强
不公平的两种情况

在实际工作中，如果经理处理问题时总是不公平、 偏心，下属就会对此提出强烈的抗议以示不满，而 此种的不公平对员工的士气打
事实不全，材料不准造成的
针对以上原因的分析 你打算如何整改?
第一部分：为什么士气低落 第二部分：认识激励 第三部分：激励分析 第四部分：如何激励你的员工
第二部分：认识激励
什么是激励？ 经理常见的激励误区分析

什么是激励？
激励（motivation）---提供动机，激发行动
动机---引起人们采取具体行动的推动力。
管理工作中常见的问题（二）




只抓业务不管激励，心想只要业务做好，下属们的奖励也有 了，积极性也高了，成就感也来了。岂不知，没有工作热情 的下属怎能做好业务？是先抓业务还是先抓激励？许多经理 陷入了业务与激励的二律背反。 把激励当成救火。谁闹情绪了，谁提出要走了，才想起激励。 平时，感觉不到激励的必要。 随意、无原则地激励。看得上的人什么都行，怎样都好，高 度肯定，积极评价，封官许愿；看不上的什么都不好，什么 都不行，当然用不着激励了。 不讲策略，不讲方法，认为反正自己是好心，反正自己是为 了下属，岂不知你的一厢情愿，常常不仅没有起到激励作用， 反而打击了下属的积极性，引起下属信的不满。