宝洁公司针对自身需求选择宝供作为第三方物流
服务提供商，开始了正式的合作。
Part 5
多元化
宝洁的多角化战略
斯蒂格勒( Stigler)有一个著名的投资理论:“不要把
所有的鸡蛋都放在同一个篮子里。”即通过投资多角 化分散风险。
多角化经营又称多样化、多元化经营，是指一个企业
同时在两个或两个以上行业中经营，向不同的行业市 场提供产品和服务。
吉列公司
成立于1901年，总部位于美国马赛诸 塞州的波士顿。 经营剃须用品、金霸王电池、手动及 电动牙刷、及小家电。 在全球14个国家的31个地区设有生产 设施，员工总数超过3万。
2004年的全球销售总额为103亿美元。
四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （三）并购动因
四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （四）并购结果
司对于其投入和产出分配控制水平的方法，也即公司 对其生产投入、产品或服务的分配的控制程度。
垂直整合
前向整合
对其生产投入的控制
后向整合
对其产出分配的控制
垂直整合的原因
市场在下游，利润来自市场，
垂直整合的方向应尽可能地往 产业链的下游延伸发展，靠近 市场，靠近最终消费者。企业 要抓住品牌、渠道、物流三个 环节。
在同一产业的不同市场细分中进行。
二、水平整合的经济利益 （四）减少产业内竞争
消除产业中的过剩产能 方便竞争对手间协商定价
二、水平整合的经济利益 （五）增强议价能力
，又称垄断力，是指企业具有对消费者提 高价格、以及通过讨价还价方式向供应商压低价格的 更大能力。 合并后企业可能获得市场支配力。
展望未来
宝洁将秉承公司的根本宗旨，成为并被公认
为全球最优秀的日用消费品公司。宝洁将以 “亲近生活，美化生活”为本，努力向中国 的消费者提供更多、更好的品牌产品及服务， 使他们的生活日臻完美。
Part 2
垂直整合
垂直整合的含义
垂直整合（Vertical Integration）是一种提高或降低公
Part 3
水平整合
水平整合
一、水平整合的概念
水平整合，是收购或合并产业竞争对手的过程，目的
是实现大规模和大范围所带来的竞争优势。
二、水平整合的经济利益
二、水平整合的经济利益 （一）降低成本结构
扩大规模经济
减少资源重复
高固定 成本
二、水平整合的经济利益 （二）增加产品差异化
二、水平整合的经济利益 （三）复制商业模式
要表现在：
建立了领先的大品牌
宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售
额超过二十亿美元。海飞丝、飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮 宝适、汰渍及吉列等品牌在各自的产品领域内都处于领先 的市场地位。
业务保持了强劲的增长 宝洁中国是宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。
目前，宝洁大中华区的销售量已位居宝洁全球区域市场中 的第二位，销售额也已位居前五位。
建立了出色的组织结构 如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重
要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝 洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。
承诺做模范企业公民 二十年来，宝洁向中国的各项公益事业捐款的总额已超过
五千四百万元人民币，用于教育、卫生及救灾等各个方面。
，在 威胁消除后再一次提高 价格。
四、2005年宝洁并购吉列案例分析
并购行 业背景
并购启 示 并购双 方概况
并购结 果
并购动 因
四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （一）并购行业背景
2004年以来，世界经济出现了强劲复苏，美国企业本
来就现金宽裕，加上股价持续了一年多的上涨更提升 了企业本身市价。
宝洁公司在并购吉列后，
采取了一系列措施进行整 合，在产品线进行有效延 伸的过程中，重构企业的 竞争力范围，关注吉列产 品的协同效应。通过吉列 产品的加入，使宝洁公司 未来的产品组合更加完善， 突出了美容护理业务的框 架结构。
渠道
与强势渠道商建立强强联盟，如 宝洁 同 沃
尔玛 的供应链协同管理模式，使得双方在 需求信息、门店库存、仓储运输进行多方面 的合作，而让宝洁一手掌握实时的产品需求 信息，优化在各门店的库存，建立起经济、 准确、快速的供应链。“宝玛模式”创造了 制造商与零售商紧密合作的样板。
• 吉列连带享受许 多优待。
四、2005年宝洁并购吉列案例分析 （五）并购启示
被收购的公司和收购公司朝着同向发展。 并购决策兼顾各方利益 慎重权衡并购所带来的收益
Part 4
委外
HR外包——宝洁与IBM
2003年9月，宝洁与IBM签 订了为期10年、价值约5亿 美元的BPO（商业处理外包） 合同——宝洁将人力资源 项目外包给IBM
IT外包——宝洁与惠普
2003年4月11日，宝洁与惠普签下一项为期10
年、价值30亿美元的信息技术(IT)管理服务 原则协议。
惠普专业与支持服务集团(HP Services)将为
宝洁在全球160个国家的运营提供IT基础设施 管理、数据中心运营、桌上和终端用户支持、 网络管理、应用开发和维护支持等服务。
HR外包给宝洁带来的优势：
优势一： 能够通过流程改造、技术集成和最佳实践来改进服务和减少 人力资源成本。 优势二： 通过为高层管理人员提供统一、精确和标准化的实时员工报 告，进一步改善决策质量。 优势三： 能够以更加实时、灵活和随需应变的方式提供各种员工服务。 优势四： 通过外包，能够实现资源共享与集约化管理，产生效率和利 益的最大化。 优势五： 将这些商业功能以低价外包给IBM，宝洁可以集中精力专注 于产品的配送与公司资源的重组上，能把更充足的精力放在 开发核心业务上。
物流外包——宝洁与宝供
（日用产品生产商）宝洁公司：物流服务需求对 响应时间、服务可靠性以及质量保护体系具有很 高的要求。
宝洁与宝供建立了长期 （第三方物流企业）宝供：承包铁路货运转运站， 的合作伙伴关系，在这 以“质量第一、顾客至上、 24小时服务”的经营 特色，提供“门到门”的服务。 种合作模式下，实现了 “双赢”的目标
外包劣势：
为避免商业机密外泄，宝洁外包给惠普的只是公司 IT 1、企业的信息系统中包含的某些关系到企业核心竞争 力的内容容易泄露 业务中相对基础的部分，比如基础设备的管理与系 统的维护。
外包购买的服务不一定是最贵的，也不一定价格是 2、外包给惠普去做，人力成本和其他成本不比宝洁自 最低的，其原则是以服务质量和成本控制为坐标轴 己雇佣IT人员低 所画出的曲线中最优化的那个点所决定的，即寻求 一个性价比的最优解。
整体成长流程
投资 高额 盈利
加拿大 设厂
海外 收购
专门的 市场营 销机构
赞助 提名 气
又一次 收购
活跃于个人 保健用品、 化妆品和香 料行业
1980年成为 全美最大的 跨国公司之 一
推新产品
（汰渍、帮 宝适）
打响玉兰油 品牌，收购德 国威娜公司
收购了Gillete （最大的收购）
在北京成立最 大研发中心
物流
作为日用产品生产商，宝洁公司的物流服务
需求对响应时间、服务可靠性以及质量保护 体系具有很高的要求。针对宝洁公司的物流 需求，宝供规划设计和实施物流管理系统， 优化业务流程，整合物流供应链，以“量身 定做、一体化运作、个性化服务”模式满足 宝洁公司的个性化需求，提高物流的可靠性， 降低物流总成本，提高了宝洁公司的客户服 务水平。
宝洁：从2004年1月起把全球各地的800名人力资源部门员
工转入IBM
IBM：原有员工一起为全球的宝洁员工提供包括： 工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置
服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内 的服务。
利用宝洁公司现有的全球SAP系统和员工门户网站，为
宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务。
外包“盲点”
宝洁深知，一个外包计划能否成功，与运作模式是否
合理关系重大，必要的资源协同、发展战略磨合、运 行架构调整，都是重要制约因素。
应对：宝洁在人力资源服务外包前，在内部做了许多
铺垫工作，其中包括内部标准制订、与相关厂商接触、 搜集材料、与员工沟通等，而且这些工作在一两年前 甚至更早就开始进行。
小组成员：梁惠芬、蔡雪琪、黎春敏、 郑丽楚、钟婉霞、董锦超、 郑善茵、杜庆芬、龙凤珊
目 录
Part 1
成长
宝洁公司
（Procter & Gamble），简 称P&G，始创于 1837年，是世界 最大的日用消费 品公司之一。
宝洁自成立至今，已经走过了一 百七十几个春夏秋冬。下面，我们 就来看看成立一百多年仍屹立不倒 的宝洁是如何成长的。
• 竞争对手并购： 其他消费品品牌 通过并购联合方 式对抗宝洁的可 能性越来越大。 • 零售商倒戈：争 夺售点资源的战 争使得零售商可 能随时转而支持 其他品牌产品， 对宝洁构成潜在 威胁。
外界的反应有好有 坏
• 针对宝洁收购吉 列，欧美的监管 机构展开了反垄 断调查,双方被迫 出售一些重合的 产品。 • 国际信用评级机 构标准普尔也将 其对宝洁和吉列 的信用评级列入 负面的信用观察 名单。
宝洁实施多角化战略的原因
有利于获得更多的战略协同机会。通过多角化
战略扩大了自身的范围经济，在一定程度上扩 大了市场影响力。
有利于培养公司的整体竞争优势。通过多角化 战略，从功能、价格等方面对市场进行细分， 令竞争对手难以插足。
有利于企业更好地匹配外部环境。通过多角化
战略使保洁在多变的市场环境中更能适应外部 的环境，总有适应需求的产品来占领市场。
垂直整合的措施
品牌
渠道
物流
品牌
品牌是垂直整合下游产业