宝洁公司组织结构分析一、选择宝洁公司的目的与意义宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。

其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。

全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。

宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。

由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。

二、宝洁公司发展的具体情况（一）宝洁创始与初期生意模式1837年，宝洁由从事酿造的英格兰移民威廉.普罗克特和制造香皂的爱尔兰移民詹姆斯.甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办。

公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。

1837年4月12日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。

8月22日，两方各出资3596.47美元，正式确立合作关系，并于10月31日签订合伙契约。

首间生产厂兼办公室位于辛辛那提市。

1859 在公司创立二十二年后，宝洁年销售额首次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。

到1890年，宝洁已经拥有几百万美元的资产。

然而宝洁并不满足于现状。

依然放眼未来1892年，虽然仍然是家族企业，宝洁引进了先进的员工激励机制，即宝洁正式实施员工认购公司股份制度。

1930年，宝洁的家族经营结束。

1937年，即宝洁创立一百周年纪念，年销售额达到2.3亿美金；1945年，宝洁公司已经成为一家销售额近3.5亿美金的大公司。

（二）品牌管理锥形以及背景分析1、品牌管理形成的社会背景工业化大生产，社会产品从供不应求向供过于求转变。

西方社会日益进入资讯时代，媒体对产品的重要加强。

产品之间的差异日益减少，需要通过品牌来实现差别化2.品牌管理的锥形——品牌创始和品牌管理的初步发展(1)品牌创立a.公司品牌的创立——“星月争辉”1850年，宝洁公司开始使用“星月争辉”标志。

19世纪60年代，星辉标志出现在公司所有产品以及来往文件上。

b.第一个产品品牌的创立——象牙牌香皂1879年，创始人的儿子——吉姆.甘波尔和一位化学师共同开发出一种质量与进口的橄榄香皂一样，而价格适中、颜色洁白的香皂。

另一位创始人的儿子——普罗克特为这种香皂取名为“象牙皂”。

这个名字很能体现这种香皂纯白、温和以及耐用的特性。

1882年，宝洁公司首次投资11000美金，以印刷广告在全国促销象牙香皂。

1890年，宝洁公司共销售包括象牙皂在内的30 多种不同类型的肥皂。

极具创意的广告，包括在全国性杂志上刊登的广告使更多的消费者认识宝洁产品，对宝洁香皂的需求日益增长。

1896年公司聘请当时着名艺术家设计制作“象牙女士”及“象牙宝宝”形象，以吸引公众注意力，这成为历史上肥皂制造推出的第一个形色印刷广告。

（2）品牌管理的初步发展1926年，宝洁继象牙肥皂又推出Camay香皂，公司同时拥有两个存在竞争的品牌，这是品牌管理系统的锥形，但还只是一个局部尝试。

（三）早期的品牌管理1.品牌理念的形成（1）原因外部原因：1929年爆发的全球性经济大危机使得宝洁的品牌管理受到了极大的挑战，以职能来划分的品牌管理的缺陷逐步显示出来，因而促使企业寻求更为有效地品牌管理方法。

内部原因：1930年，Camay香皂市场表现不佳，与宝洁原有品牌“象牙”的协调工作比较混乱，品牌形象受损。

（2）改革措施：1930年，宝洁指派一名经理专门对Camay进行单独管理，获得了巨大成功。

1931年，宝洁为所有品牌创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理和品牌之间存在的竞争。

这一系统使每一品牌都有独立的市场营销策略，并从组织上保证了每一个品牌理念的独立性。

（3）品牌理念的形成在内外部原因的作用下，宝洁开始考虑如何经营好一个品牌。

宝洁逐步形成自身的品牌理念——品牌是一种名称、术语、标志、符号或图案，或是它们的相互组合，用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务相区别。

每一个品牌都是独立的，有着特殊的内涵，应该与其他品牌相区分。

（4）品牌理念的运用比如，飘柔的品牌理念就是——飘柔带给人们柔软顺滑、易于梳理的头发，使人拥有美好的仪表和形象，从而增强自信，将最美好的自我展示在世界面前。

2.品牌管理的发展与延伸宝洁的品牌延伸，就是把自己成熟的品牌运用到其他品类产品上去。

品牌管理的发展与延伸主要有两个方面：产品线延伸与品牌延伸。

产品线延伸是针对某一新的细分市场，对原已成功的产品构成和功效上加以改进，或在产品的外观形状、包装，口味等方面对原产品进行改进，并在这些产品上使用原来使用的品牌。

根本目的是为了填补市场细分化之后的空白，用品牌这把刀切得一块蛋糕中更大的份额。

品牌延伸则是用这把刀去切另外一块蛋糕，使品牌进入或创造另外一个市场。

品牌延伸的结果是出现了产品组合（产品编配）。

（1）多品牌战略宝洁的多品牌战略，就是每一个品牌都代表一个细分市场的主流需求。

随着市场上同质化产品化的增多，人们的心智越来越趋向于去接受那些形象鲜明、特点突出的品牌。

（2）大品牌战略在大品牌的支持下，以多样化战略进行品牌发展的方式，称为“大品牌战略”。

其实质是用“宝洁”这个大品牌的已有形象来加强子品牌的专业化形象，同时，又利用子品牌的专业化来提升大品牌的形象，从而使整个公司的形象与各个子品牌在消费者心中不断得到统一和强化。

3品牌传播与传播技术的发展（1）传播技术发展的背景20世界20-30年代，无线电广播网络、第一个电视系统、彩色电视出现；商业电视开始。

平面媒体的广告开始普及。

（2）宝洁与媒体传播共发展从首次创新的平面媒体——再次创新的广播——与媒体共同成长的电视。

这传播方式，对宝洁的初期发展和以后的扩张起到了十分重要的作用。

(四)品牌管理的全球化进程1.代表市场的品牌创建（1）建立以市场为核心的企业制度——品牌经理核心制（2）建立以消费者为核心的企业文化提出“360度创新”概念，即围绕顾客体验进行全方位创新；增加市场不人员与消费者沟通时间；加强不同领域研究人员之间的联系。

（3）建立严格的新产品开发流程等一系列流程这些流程允许各个部门从各个角度去衡量新产品；新产品必须通过所有的监测与评估，才能上市。

2.全球化品牌管理及标准化组织（1）全球化品牌就是各个品牌必须对各个地区的消费者有着清晰的，始终如一的资产或识别。

从一个国家到另一个国家大体定位是相同的。

相同的产品拥有同样的产品配方，执行相同的生产流程，传达相同的内涵。

（2）全球化标准组织所谓全球化标准组织，就是在全球各个地区建立相同的公司组织架构。

3.品牌全球化战略品牌全球化战略：自创品牌——推广成功品牌——收购品牌三、宝洁公司的组织与职能（一）基于矩阵结构的放射型组织全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。

宝洁全球基本上是三层组织，包括：第一层，董事会。

第二层，首席执行官（CEO），首席运营官（COO）。

COO向CEO汇报，但直接由董事会任免。

第三层，GBU-MDO-GBS。

GBU：全球战略事业部(Global Business Unit)。

MDO：区域市场发展组织(Market Development Organization);GBS:全球业务服务机构（Global Business Service）。

宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上图3-1宝洁公司组织结构图1.全球战略事业部（GBU）主要职责：长期战略规划计划和实现利润和股份回本；创新、设计和生产；新业务开发GBU的工作方式：所属品类在全球和区域市场的业务战略规划；通过发掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新；建立和建设品牌资产；与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划。

区域市场拓展组织结构如下：3.全球业务服务部（GBS）GBS是在各个区域的全球业务服务中心的基础上建立的，通过整合与业务策系统非直接相关的行政、采购等支持工作，降低成本，大大提高了宝洁的运作效率。

其主要职能为平衡调整整个公司规模。

GBS提供一系列的业务服务，使供应商和客户真正感受到低成本、高质量和高效率的优势。

该部门将分散在全球各个部门的商业专家聚集在同一个多功能的世界性组织之下，极大地改变了各个岗位的运行方式。

；品牌管理小组图3-5 品牌导向的基础业务组织机构5.高绩效的市场组织（HPMO——High Performance Marketing Organization）宝洁市场部是汇聚卓越的专业人才的中心，是一个高绩效的市场组织。

其市场部的优势在于：拥有更多超价值的领导品牌；每个品牌、品类都拥有专业市场人士；与同业竞争者相比，宝洁在各个区域都处于领先地位；更多的市场研究费用投入；每年有更多的市场研究费用。

其结构图如下所示：建设世界范围内的领袖品牌图3-6 宝洁市场部组织结构图（三）市场部组织结构市场部由市场总监负责。

市场总监下通常设有2～3个品牌经理，每个品牌经理一般都专注于一个品牌，全面管理与该品牌及相应产品相关的所有业务。

部门组织如图所示：图3-7 市场部组织结构图（四）宝洁组织结构图（事业部式结构）的。

它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。

总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。

而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。

优点：任和联系环节及时满足顾客的需求。

各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。

各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。

有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥；每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任，有利于总经理评价各部门的业绩：同一部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更有弹性；容易适应企业的扩张与业务多元化要求。

组织之间协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。

缺点：有一定的独立权利，高层管理人员有时会难以控制所有分部；对总部的职能部门，例如事业部、财务部等产需要更多的具有全面管理才能的人才，这类人才往往不易得到；每一个产品分部独品分部往往不会善加利用，造成总部一些资源的浪费。