工程施工管理1、动态控制先后步骤：分解（对项目目标进行分解，确定计划值）、收集（收集项目目标的实际值）、对比（定期进行项目目标的计划值和实际值的比较）、纠偏（过通比较如有偏差，则采取措施进行纠偏）、调整（如有必要对项目目标进行调整）项目的动态控制的核心是采取纠偏措施。

项目目标的动态控制的纠偏措施有：组织措施（针对人）、管理措施（针对合同及管理方法）、、经济措施（针对资金）、、技术措施（针对技术、方案、施工方法、机械及材料的选用）组织措施是分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。

技术措施是分析由于技术的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法、改变施工机具等经济措施是分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金和资源等。

管理措施（也包括合同措施）是分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理。

项目动态控制过程中，应重视事前的主动控制，事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素为主动控制。

用动态控制原理控制施工质量，质量目标不仅是各分部分项的施工质量，还包括材料、半成品、成品、有关设备等的质量。

施工成本动态控制过程中，计划值和实际值是相对的不是固定的，对相比较的两方而言，在前面的就是计划值，在后面的就是实际值。

相对于工程合同价而言，施工成本规划的成本值是实际值；而相对于实际施工成本，则施工成本的规划的成本值是计划值。

施工成本控制的步骤是：比较-分析-预测-纠偏-检查施工成本控制中分析是：在比较的基础上，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及偏差产生的原因。

在施工成本控制的工作步骤中，检查的主要内容是对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展情况及纠偏措施的执行情况和效果，为以后工作积累经验。

施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。

成本考核制度包括考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导、评价与奖惩原则等内容。

2、施工组织设计是以整个项目为对象编制的，它是对整个项目施工的战略布署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。

施工组织总设计的内容如下：①建设项目的工程概况②施工部暑及核心工程的施工方案③全场性施工准备计划④施工总进度计划⑤各项资源需求计划⑥全场性施工总平面设计图⑦主要技术经济指标。

其中施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排，可以将各种资源合理地布置在施工现场，可以反映现场文明施工组织的是施工平面图。

施工组织设计的编制原则包括：①重视工程的组织对施工的作用②提高施工的工业化程度③重视管理创新和技术创新④重视工程施工的目标控制⑤采用国内外先进的施工技术⑥充分利用空间和时间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性⑦合理部署施工现场，实现文明施工。

施工组织设计的编制依据主要包括：①计划文件②设计文件③合同文件④建设地区基础资料⑤有关的标准、规范和法律⑥类似建设工程项目的资料和经验。

根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可以分为：施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部工程施工组织设计。

单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥）为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，同以直接指导单位工程施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。

对于简单的工程，一般只编制施工方案，并附以施工进度计划和施工平面图。

施工组织设计内容应当首先确定的是施工方案。

施工布置及施工方案主要包括：①根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，登岸部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案②对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。

分部分项工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的、采用新技术、新工艺的分部分项工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等。

分部（分项）工程施工组织设计的内容包括：①工程概况及施工特点分析②施工方法和施工机械的选择③分部工程的施工准备工作计划④分部工程施工进度计划⑤各项资源需求计划⑥技术组织措施，质量保证措施和安全施工措施⑦作业区施工平面布置设计图。

3、建设工程项目的风险包括：项目决策的风险、项目实施的风险。

项目实施的风险主要包括：设计的风险、施工的风险、材料、设备和其他建筑物资的风险。

风险的类型有：①组织风险：承包商管理人员和一般技工的知识经验和能力、施工机械操作人员的知识经验和能力、损失控制和安全管理人员的知识经验和能力②经济和管理风险：工程资金供应条件、合同风险、现场与公用防火设施的可用性及数量、事故防范措施和计划、人身安全控制计划、信息安全控制计划③工程环境风险：自然灾害、岩土地质条件和水文地质条件、气象条件、引起火灾和爆炸的因素等④技术风险：工程设计文件、工程施工方案、工程物资、工程机械。

施工风险管理过程中包括：施工全过程的风险识别、风险评估、风险响应、风险控制。

风险识别的任务是识别施工全过程中存在哪些风险，其工作程序包括：收集与施工风险有关的信息、确定风险因素、编制施工风险识别报告。

风险评估的内容：分析各种风险因素发生的概率、分析各种风险的损失量、确定风险的风险量和风险等级。

常用的风险对策有：风险规避、减轻、自留、转移及组合。

若某事件经过风险评估，位于风险量区域图中的风险区A，则应采取适当措施，降低其发生概率，以使它移位至风险区B，或采取措施降低其损失量，以使它移位至风险区C。

风险B和C的事件则采取措施，使其移位至风险区D。

风险管理包括：风险识别、风险评估、风险应对、风险监控。

4、项目管理是由提出问题、筹划、决策、执行、检查组成。

筹划：加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制、增加夜班、增加施工设备或改变施工方法，针对这几个方案进行比较。

5、项目管理的核心任务是项目的目标控制。

建设工程项目管理的内涵是：自项目的开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。

业主方是建设工程项目生产过程中的总集成者和总组织者。

投资方、开发方、咨询公司等代表业主方利益的项目管理都属于业主方的项目管理。

施工总承包方和分包方的项目管理属于施工方的项目管理。

施工方项目管理的任务包括：①施工安全管理②施工成本管理③施工进度管理④施工质量管理⑤施工合同管理⑥施工信息管理⑦与施工有关的组织与协调项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

管理职能分工表是反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位在各项管理工作中所应承担的策划、执行、控制等职责的组织工具。

当使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门（工作岗位）的管理职能时，则可辅以使用管理职能分工描述书。

对一个项目组织结构进行分解，并用图的形式表示，就形成了项目组织结构图又叫项目管理组织机构图，项目组织结构图反映一个组织系统（或项目管理班子）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。

每一个项目都应编制项目管理任务分工表，是这项目组织设计文件的一部分。

6、系统的目标决定了系统的组织，系统的组织是目标能否实现的决定因素。

控制项目的主要措施包括：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施是最重要的措施。

组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。

工作任务分工可以有相应的组织关系来表示其组织工具。

项目各参与方有各自的项目管理作任务分工。

组织工具包括：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图。

管理职能分工表是用表的形式反映各个工作部门对各项工作任务的项目管理职能他工。

在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪些部门负责，由哪些部门配合和参与。

工作流程组织（工作流程图）则可反映一个组织系统中各项目工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

工作流程组织包括：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织（钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程）组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的关系。

业主方和设计单位、施工单位、供货单位、工程管理咨询单位等都应该编制各自的项目管理任务分工表，项目编码工作是信息处理的一项重要的基础工作，编码依据是项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础，承包商对工程的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等工作进行编码的基础有：项目结构的编码、项目结构图组织论的三个重要组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图。

项目的组织结构模式包括：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。

在矩阵组织结构模式中，其横向工作部门可以是：项目管理部在矩阵组织结构模式的特点有：①每一项纵向和横向交汇的工作，指令有来自纵向和横向两个指令源②当纵向和横向指令矛盾时，由该组织的最高指挥者进行协调或决策③为避免纵向和横向指令矛盾，可采用纵向或横向指令为主的矩阵模式在职能结构组织中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，每一个部门可能得到直接和非直接上级部门下达的工作指令。

在线性组织结构中，每一个部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个部门也只有一个直接的上级部门，指令的来源是唯一的。

在大型的组织系统中，线性组织模式的指令路径较长。

矩阵组织结构适用于大的组织系统。

横道图进度计划包括：①根据横道图使用者的要求，工作可按照时间先后、责任、项目对象、同类资源等进行排序②横道图的一种可能形式是将工作简要说明直接放在横道图上③横道图难以适应较大的进度计划系统项目结构分解并没有统一的模式，但应结合以下原则进行：①考虑项目进展的总体部署②考虑项目的组成③有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同的特点④和利于项目目标的控制⑤结合项目管理的组织结构的特点。

单体工程如有必要也应进行项目结构分解。

7、工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。

监理规划编制完成后，必须经监理单位技术负责人审核批准。

建设监理的工作性质有：服务性、科学性、独立性、公正性。

监理工程师应按工程监理规范要求，采用：旁站、巡视、平行检验等形式，对工程质量实施监理。