多元化战略辨析摘要：企业扩张的路径可以划分为两大类别：深化企业的经营领域，或是扩大企业的经营范围，即专业化战略或多元化战略。

实践表明，两种战略都拥有突出的价值，但也同样存在巨大的风险。

专业化与多元化无所谓对错，关键看是否切合实际。

我国企业在两种战略之间做出抉择时，应当结合产业发展状况及企业自身的资源能力与行业地位，从核心竞争力视角出发，综合辩证地展开分析与评判。

关键词：多元化；专业化；发展战略由于资本天生的逐利性，企业所有者渴望通过经营行为获取长期且愈来愈丰厚的回报，这种渴望促使企业走上扩张之路。

实践表明，企业扩张的路径可以划分为两大类别：深化企业的经营领域，或是扩大企业的经营范围，即专业化战略或多元化战略。

那么，企业的发展究竟是以专业化为好，还是以多元化为佳？事实上，我们并不能简单地“肯定一个、否定另一个”，而是应该综合辩证地分析。

一、多元化与多元化陷阱（一）多元化战略多元化战略(Diversification Strategy)，是1957年由著名的经营战略专家安索夫在“产品一市场战略组合”中首先提出的，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张战略。

安索夫认为，多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言，就解决企业业务的增长空间而言。

多元化是企业发展到一定阶段的必然选择，同时可以起到分散风险和发挥范围经济的作用。

在西方发达国家，几乎所有企业都一度曾朝着多元化方向发展。

据统计，在美国，60年代末多元化经营的企业为93.8%，日本70 年代中期为83.5%，韩国80 年代末多元化经营的企业逾91%。

另有资料表明，现今世界500 强企业中90% 以上都实行了这一战略。

相应地，我国一些具有一定规模的企业也纷纷看好多元化战略，其中最具代表性的是家电企业的多元化挺进。

其中最典型的例子当属海尔集团，海尔以冰箱起家，通过兼并盘活“休克鱼”做产品多元化，成为了中国白色家电当之无愧的领导者。

而传统的彩电三巨头长虹、康佳、TCL 则几乎个个都涉足了白家电和IT 领域。

（二）多元化陷阱多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。

证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可由一种以上的金融资产构成，投资人通过持有多种不同证券将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券间的共同风险则无法分散。

由此易推知多元化经营无法抵御经济周期风险，而其对行业风险的应对力也有待商榷。

一般而言，多元化经营战略分两种类型，一种是相关型多元化经营，即企业扩展的经营业务与原来的经营业务可共享资源，在产品、技术或市场上有较强的关联性。

但由于各元之间关联度较大，多元的风险就有一定的同步性和联动性，故其规避风险的作用十分有限。

而另一种不相关型多元化，其各元之间没有直接联系，这在一定程度上确实可以降低行业风险，但是放鸡蛋的篮子也是有成本的，要进入陌生的领域经营，“学习”的费用是很高的，而且由于各元之间几乎没有什么关联，对企业家的管理才能和企业管理素质的要求大为提高。

即便是实行事业部制的企业也会出现业务部门同决策部门以及业务部门之间严重的信息不对称、不完全问题。

这意味着随着经营内容和范围的扩大，管理的难度和经营风险将急剧上升。

事实上，多元化经营占用资金量巨大，企业内部积累往往难以支持，只能从外部筹措。

而大量运用借贷资金进行产业投资和经营必然导致企业资产负债率提高，资金使用成本增加，给企业运行和发展以极大压力，一旦国际国内金融环境发生不利的变化，巨额债务就成为沉重负担使企业难以翻身。

韩国许多大企业就是采取高负债多元化经营战略的，最终其中的大宇、起亚、汉拿等财团相继倒闭足以证明贪大求快盲目多元经营的弊端。

美国的一些战略研究者指出：多元化经营企业的效率一般要低于专业化经营的效率，企业的生产率随经营业务范围的增加而显著下降。

90 年代以来，很多大型跨国企业相继出现了由多元化扩张向核心业务回归的趋势，阿尔卡特的瘦身、百事可乐的重归主业都是这方面的佐证。

二、专业化与专业化陷阱（一）专业化战略专业化战略是指公司主要在单一业务领域或主导业务领域进行专门化经营。

对专业化较普遍一致的界定是单一业务占企业销售总收入的比重超过70% 即为专业化经营。

在实际研究中则更注重战略意义上的专业化经营方向。

专业化的一般规律就是诺基亚道路———卖掉一切不想做的，专注于想做的，并且通过出卖过时的核心产业而获得足够的财务支持。

专业化经营企业的优势是可以集中资源和能力心无旁骛地专注于单一业务。

（二）专业化陷阱诺基亚公司是引用最广泛的专业化成功案例，诺基亚的确是从早期的林产品、电缆等产品转型到移动通信行业的，但这只能说明企业的产业产品结构是一个动态变迁的过程，并非专业化的优势所在。

近年来，受智能手机产业发展“后知后觉”的影响，专注手机行业的诺基亚作为全球第一大手机制造商的地位不断被削弱。

截至2012年4月5日，诺基亚的市值为仅148亿欧元，相比其2007年底的1100亿欧元峰值，已经缩水超过900亿欧元。

而曾被奉为“专业化经营成功典范”的原联想集团主席柳传志在谈到创业十年的企业该怎么做的时候说：“由于竞争关系，企业在战略制定的时候必须要不断寻找新的奶酪。

有的企业没有一套好的制定战略的方法，没有考虑这个业务虽然目前赚钱，但过了这一阶段可能一下子更多的企业上来抢你的市场，或者说你所经营的项目或产品本身可能已过时。

如果不提前注意的话，企业会发现突然到了绝路，它没有拐大弯，战略上没有想到提前要动，在没路的地方临时部署就来不及了。

”综上所述，专业化的风险就在于有两个客观规律总在起作用：一是任何产业和市场的容量总是有限的，市场扩张会受到上升空间的制约，而且产业、产品又都有一个生命周期问题，产业成熟后必定会趋于萎缩甚至消亡；二是任何产业越是成熟其附加值与平均利润率就越低，没有哪个行业可以持续高额利润。

从这个意义上说产业升级或更新终究还是企业要考虑的战略问题。

单一业务对多数企业来说，路会越走越窄。

三、企业如何跳出陷阱事实上，实专业化、多元化本无优劣之分，都是企业应环境变迁，追求资本利益最大化的一种产业结构形式。

专业化与多元化都有成功的可能：GE 和可口可乐都是世界上最优秀的公司，GE 是最典型的不相关多元化企业，但是无论是动力设备、医疗器械还是金融服务，世界上几乎找不到比它做得更好的公司。

而可口可乐更是专业化的样板，饮料行业无可争议的老大。

专业化与多元化都同样有着巨大的风险。

专业化与多元化无所谓对错，关键看是否切合实际。

专业化与多元化的选择应与企业资源、行业地位密切相关。

在企业剩余资源不足、经营能力有限时，应选择单一行业乃至单一产品实行专业化经营，集中优势争夺市场领头羊地位。

当企业技术在行业中处于领先地位、市场扩展空间很大时，企业没有必要采用多元化经营战略。

在产业周期尚未进入成熟期或有继续扩大市场的机会的情况下，最有效的策略就是继续专注本行业，巩固和提升市场领先地位。

即便产业周期进入成熟期也可通过产业升级或技术创新，由原来的生命曲线过渡到新的生命曲线，寻求新的增长。

当然，当企业内部投入趋于饱和或者外部有良好的投资机会且已积累足够的资源时企业还是应谋求外部的扩展。

长虹公司选择“独生子政策”是基于它羽毛未丰难抗风险这一企业自身现实的考虑，所以它“先育大树后育林”；而海尔的多元化则是基于其制度化的业务管理系统和舰队集合优势提出的。

企业要长远发展就需要不断跟踪行业市场、技术发展趋势，衡量自身进行多元化经营的内外部条件，运用市场/能力法则进行专业化或多元化的优先抉择。

实行专业化还是多元化要切合企业内外环境，就目前情况来看，专业化的多元化是我国企业现实的选择。

由于我国企业普遍存在资本、技术和生产规模方面的先天不足，因而发展中容易盲目从众，缺乏创新意识。

中国新兴市场的容量优势和市场发育的不成熟也造成了多元化的普遍。

但随着市场的不断发展，竞争的日趋激烈，毫无差别的低层次产品将不复存在，必须强调专业化而不是“大规模”或“大批量”。

这一点不仅对新兴产业是这样，对成熟产业也是这样，企业最佳的选择就是在适合自身资源的行业里按专业化的方式来经营，形成与众不同的差别化特色，进而稳固企业发展的基础。

这里必须强调作为企业大树根系的核心能力在企业发展中的关键作用。

核心能力是企业成长的动能源，是企业内部资源与外部产品间的平衡器，起到激发和调配资源的双重作用。

基于核心竞争力的企业成长具有持久性和稳定性。

而目前中国企业在核心竞争力方面还存在欠缺，因此在未来成长中必须主动寻找和培育。

专注于一个领域，集中所有资源专业化经营会有助于核心能力生长点的萌芽和生长，而持续的专注又能够有效促进生长点的成熟与转化为现实的核心力。

尽管多元化也是企业寻找核心力竞争点的一种途径，从尝试性小规模投资经营中可能发现企业未来事业发展的机会。

但这种多元化的一般前提是在主业已做强，支撑主业的核心力已初具规模的条件下进行的。

大多数中国企业在管理相对落后、人才相对匮乏、资金相对短缺、核心能力明显不足的现状下，专心致志地做好做精一种产品，聚焦某一定位成为细分市场的领先者应是最佳选择。

只有少数处于专业化高级阶段的企业可以在搞好主业、延伸主业的基础上开展多元化经营，而这些企业也应尽量实现业务单元内部的专业化和规模化。

虽然一家多元化企业不可能在所经营的每个行业与专业化公司一样成功，但至少应在一个或多个行业内呈现专业化的形象，也即专业化的多元化。

主要参考文献：[1] 曹艳爱.企业多元化与专业化战略选择的思考——基于企业资源能力理论的分析[J]. 改革与战略. 2009(06).[2]余来文,陈明.公司多元化战略的关键因素及其问题分析[J]. 当代经济管理. 2007(02).[3]王布衣,沈红波.公司多元化战略国外文献综述[J]. 技术经济与管理研究. 2007(02).[4]章军.从核心竞争力看企业多元化战略的陷阱[D]. 华中科技大学 2006.[5]杨爱华.企业发展模式选择问题研究[D]. 山东大学 2006.The Discrimination of Diversification Strategy Abstract: The path of the enterprise expansion can be divided into two broad categories: deepening the field of business (specialization strategy), or expanding the business scope (diversification strategy). The practice shows that the two strategies both have outstanding value, but also bring huge risks. To make a choice between the two strategies, Chinese enterprises should combine industry development with their resources and industry position and conduct dialectical and comprehensive analysis and evaluation from the perspective of core competitiveness.Key words: Diversification Strategy, Specialization Strategy, Development Strategy。