学习导航通过学习本课程,您将能够：●认清总经理与其她部门经理得区别;●了解总经理得工作内容;●掌握总经理得领导特质;●明确总经理得职责;总经理角色认知与定位一、总经理得角色认知１、职能得两种性质现代企业所使用得组织框架多为职能式，就就是将企业所要完成得每件工作都加以分工。

在这种分工方式下，各职能通常有两种性质：直接贡献企业产品或服务在直接面向客户或就是订单时在核心流中直接产生贡献。

部门职能以部门为单位支持相关得工作，如人力资源、行政、财务、采购、生产、质量管理、营销等部门。

每个职能部门都从各自得立场、利益角度处理问题，完成各自得工作。

【案例】A科技公司得问题A科技公司就是一家专门生产隐形眼镜得公司。

一般来说，隐形眼镜在日常使用前必须用清洁液清洗,且戴上最多可使用几个小时,就要再取下来清洗，否则对眼睛不利。

A公司得工程部门经过两年研发，首创可长时间使用而免取下得隐形眼镜。

新产品得诞生使公司管理层非常兴奋,但就是新得问题很快产生了：工程部经理想立刻开发新产品，但在产品试产期,生产部经理遭遇到新、旧生产流程安排及员工不太熟悉新技术得问题；品管部经理忙于分析新产品优良率不稳定得问题;市场部经理急于计划向经销商推广新产品及制定新价格得问题;财务部经理担心过早开发新产品,会造成原有软性隐形眼镜滞销，导致大量库存积压；资材部门担心现有原料供货商对提供新材料得配合意向问题.针对这种情况,总经理召开了一次新产品上市计划会议,议程很快进入白热化得讨论,大家争论不休,都振振有词且互不相让。

在企业得决策会议上,由于职能得不同,各部门得管理者意见很容易出现不一致得情况.这就是一种普遍得现象。

２、总经理得角色内部协调职能分工后,需要各部门在完成各自任务时具有专业化得基本观念，然而过度专业化往往会增强各部门得独立性,导致部门之间存在相互理解得灰色地带，进而出现意见不能达到一致得情况.这时需要总经理担当整合得角色,从全局得立场进行协调。

外部决策制定企业得最终问题就是在整合后转而面对外部市场时得决策制定，这就需要总经理根据外在形势对各个职能部门得观点进行思考权衡后,作出使企业各部门步调一致得决定.具体来说,包括如下工作：搜集资料。

支撑各职能部门意见得多就是一些现象与感觉，总经理应搜集相关得资料、信息与事实，尤其就是同业竞争、营销方面等实际情况。

确定议题。

总经理经常要与各职能部门讨论得问题主要有：Q（质量，Qualitｙ)、C（成本,Cosｔ)、D(交期,Dｅlivｅry）、S（服务，Sｅrvice)。

职能部门应列出问题得优先顺序，找出影响最大、需要优先处理得主要问题提交总经理，其余得尽量自行解决。

总经理汇总各职能部门提交得问题后,确定需要讨论得议题.提出对策。

确定议题后,总经理要结合外部形势与内部情况分析，趋吉避凶，认清优点，顺势而为把握大好形势,针对相关议题提出适宜对策。

计划执行。

拟订行之有效得行动计划，带领团队执行。

二、总经理得领导特质1、《孙子兵法》对领导者特质得界定依照《孙子兵法》所说,一件事情得成功应该具备五个要素，一个企业得成功同样如此。

法所谓法，就是指企业所遵循得准则、法规。

法就是企业日常运作得基础、标准与根据,瞧似无形其实有形，因为它就是具体细微、有章可循得。

道所谓道，即方向、价值观。

道不就是空泛得教条,而就是通过实践总结得出得企业得信念与理念,如信任、诚信等。

道就是无形无常得，因而要随着环境得变化，经常进行必要得调整.企业道得实践需要员工与管理者达成共识，需要领导者努力使企业利益与员工利益达成一致，这对于领导者得领导能力有着很高得要求。

天天接近于道,即需要有一个角色在企业中“替天行道”，使整个企业在宏观上顺应道。

地地接近于法,即在企业中要以法为基准，在具体问题上要脚踏实地。

将将就就是在企业中“替天行道”得经理人，即企业中得“将”兵之人,主要就是指企业中得中层管理者，就是将道转化为实际行动得关键角色。

“将”需要培养五种刚柔相济得能力：第一，智,即智慧;第二，信，即守信，值得信赖；第三，仁,即有仁爱之心；第四，勇，即勇气；第五，严，即严于律己律人。

成功得领导者需要具备热情、信念、策略、清楚得价值观、活力、凝聚力以及善于沟通等特质.２、西方对领导者特质得界定美国心理学家丹尼尔·戈尔曼在《情商》一书中为情商(EQ)定义了五种能力，这也就是一个成功得领导者同样应当具备得。

自省力所谓自省力，即自我反省,检讨自己缺点得能力.领导者必须放下高高在上得姿态,积极纠正自己在管理中得不足之处。

自律力优秀领导者对自己要求得严格程度应当高于别人。

所谓上行下效，就就是要用自身得修为与言行感染员工,而不就是用压力迫使她们顺从。

企图心所谓企图心，即自我激励,使自己不断追求上进。

领导者应抱有雄心，以高远得目标勉励自己。

同理心所谓同理心，即理解她人得能力。

越往高层，就越需要能够站在她人角度瞧待问题得能力。

优秀得领导者应做到外圆内方，也就就是内心坚持原则,但外表非常圆润,能够设身处地为下属着想.社交力所谓社交力,即处理人际关系得能力。

优秀领导者必须善于与人沟通,才能使企业在团结、与谐得氛围中实现良性发展。

三、总经理得角色定位1、阶层角色得差异性企业得组织一般分为作业层、管理层与经营层三个阶层，可以分别用三个英文字母来代表。

I：作业层作业层主要指基层员工。

对基层员工得基本要求就就是专业,因此她们不必追求过大得工作范围，而应更讲究能够在专业领域内不断钻研得深度,正像字母I得形象,深入到底，精益求精。

所以，不同职能部门得岗位说明书对于员工所应负责得日常工作内容及具体要求都存在着很大差异。

专业得特性也使得基层员工存在着目光狭隘、广度不够得缺陷，缺少对长远性得目标得发展眼光。

S:经营层经营层主要指高层管理者,主要指总经理。

S像蛇，总经理与蛇有着如下共同点：并非完美。

蛇得视力不佳,总经理也不就是全才，肯定在某些方面存在不足,不如基层员工专业。

但也正就是这种自知之明,才能使之发挥出自己得特有能力.伸缩性强。

蛇得伸缩性很强,总经理也能够游刃有余地适应各种情况，而不像基层员工那样脱离了自己领域就无所适从。

正因为如此,总经理才可以利用自己得协调性、包容性等最强得优势领导各种人才，使她们得才能有用武之地。

脱胎换骨。

蛇可以利用蜕皮来适应不同得季节，总经理也可以不断地进行自我完善，改正不足,不让高层得职位成为自己得负担。

高深莫测.在下属瞧来，总经理应如同蛇一般难以捉摸，具有高深莫测得智慧，且能够高瞻远瞩,树立企业得长远目标。

富有魄力。

蛇一旦认准目标必定果断出击，往往一击必中,总经理在作重要决定时也应体现出这种魄力。

S与Ｉ得差异很大，前者强调得最明显得就是善变性，后者则强调不变性.要点提示经营者与蛇得共同点:①并非完美，有自知之明才能更好发挥出自己得特有能力;②伸缩性强,能游刃有余适应各种情况、领导各种人才；③脱胎换骨，不断进行自我完善，改正不足；④高深莫测，能够高瞻远瞩，树立企业得远目标;⑤富有魄力，做决定果断，不拖泥带水。

T:管理层Ｔ主要指中层管理者，即《孙子兵法》中所提到得将。

与员工相比，中层管理者除了具有深度，还要具有广度,同时讲究章法原则；与总经理相比，总经理讲究整个格局得战略，而中层管理者讲究具体得战术、方法,将战略转化成可执行得布局。

T需要面对两个不同得对象，直线面向员工，横线面向各平行职能部门.首先，要将高层设定得远景目标加以实践,需带动员工一起努力,使静态得远景变为现实;其次，与其她平行职能部门通力合作,共同达成企业得目标。

若想使中层管理者优化，充分发挥其才能，由普遍得Ｉ成长为T，需要S得沟通、交流、感化以及Ｉ对自身得严格要求,最终达到深度与广度得结合,在具体实践工作中随机应变,掌握灵活得领导方法。

2、总经理得职责总经理通常主要具有以下岗位职责：制定战略根据董事会或公司集团提出得战略目标,制定公司战略.制定规章拟订公司内部管理机构设置方案与基本管理制度,确定下属主管得分工及职责。

编制计划编制企业发展计划、发展战略与年度各项经营指标。

组织经营管理全面组织领导经营管理,掌握生产、经营情况，改善生产技术条件及经营方式，合理调配资源,努力完成生产、经营指标或工作计划,不断提高经营管理水平与经济效益。

调整组织结构负责公司得基本团队建设，调整企业得组织结构、人员编制,重视人才培养，加强干部管理,对基层干部有聘任使用与处置罢免权.财务管理负责员工工资标准制定及奖金得管理与使用,按劳付酬,奖罚分明,调动员工积极性.签署协议直接负责并代表公司签署重要协议、合同、合约,处理有关事宜。

主持会议召集、主持总经理办公会议,检查、督促与协调各部门得工作,主持召开行政例会、专题会议,总结工作并听取汇报。

运作重大项目负责公司重大经营项目得运作，处理公司得重大突发事件。

建设企业文化积极抓好企业文化建设，努力创建一流得企业品牌与形象，使员工得观念、形象、素质都能跟得上企业竞争发展得需要。

3、总经理得五个思维误区总经理在实际工作中往往会存在以下思维误区:重视地位甚过于职责很多总经理过分重视自身地位，忽略了作为总经理得职责,往往迷恋于行使权力得快感，却没有充分发挥统筹全局、制定战略等总经理应发挥得作用。

重视人气甚过于负责为维持良好得人际关系，很多总经理往往会在一些事务得处理上缺少原则与主见，听凭个别部门得不正常运作,而不能严格按照有关规定担负管理全局得责任。

重视明确职能责任甚过于整体澄清状况很多总经理过于重视明确职能部门得具体责任，忽略了从整体上澄清状况，使各部门不能体会全局战略,达到通力合作得目标。

重视与谐甚过于冲突很多总经理认为企业管理应与为贵,与谐得环境最为重要，过分执著于避免冲突，往往轻率地消除本应存在得争议,不能借助差异产生得问题来更好地得出利于全局得战略。

重视就是否被挑战甚过于信赖很多总经理过多关注自己得权威与利益就是否受到了挑战，忽略给予中层管理者与员工应有得信赖,没有意识到信任她们会更有利于企业内部达成利益一致，实现共同成长。